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      案例一：項目整體管理是指在項目的整個生命周期內，匯集項目管理的知識領域，對所有項目計劃，進行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調的全部工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發(fā)通過有機的協(xié)調項目各個要素（進度、成本、質量和資源等），在相互影響的項目各項具體目標與方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

      案例一：項目計劃編制

      閱讀以下關于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目計劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。

      案例場景

      某市電子政務信息系統(tǒng)工程，總投資額約500萬元，主要包括網絡平臺建設和業(yè)務辦公應用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標，確定工程的承建單位是A公司，按照《合同法》的要求與A公司簽訂了工程建設合同，并在合同中規(guī)定A公司可以將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具備相關資質的專業(yè)公司B,B公司將子工程轉手給了C公司。

      在隨后的應用系統(tǒng)建設過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現A公司提交的需求規(guī)格說明書質量較差，要求A公司進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A公司進行整改。項目經理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。對于第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改，此時，系統(tǒng)設計工作已經在進行中，程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設計人員。

      合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經理遞交了進度計劃，公司總經理在閱讀進度計劃以后，對項目經理小丁指出任務之間的關聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。

      新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進度計劃，項目最終按時完工。

      【問題1】（6分）

      請用400字以內的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。

      【問題2】（6分）

      請用400字以內的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項目經理，該如何處理？

      【問題3】（6分）

      在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經理，你將如何處理上述的事情。

      【問題4】（7分）

      假設你被任命為本項目的項目經理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進？

      案例分析

      【問題1】

      項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。

      項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。項目計劃過程是一個反復的過程。一個詳細的項目計劃過程包括：

      （1）項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。

      （2）確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。

      （3）確定這些活動的邏輯關系和完成順序。

      （4）估算每項活動的歷時時間和資源。

      （5）制訂項目計劃及其輔助計劃。一般而言，項目計劃可以包含如下要素。

      （1）項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內容和結構達成一致；項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據；范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關計劃的基礎。

      （2）項目進度計劃：進度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關系的計劃。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度計劃是進度控制和管理的依據，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。

      （3）項目質量計劃：質量計劃針對具體待定的項目，安排質量監(jiān)控人員及相關資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標準。項目質量計劃應當包括和保證與控制項目質量有關的所有活動。

      （4）項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源（人、材料、設備、信息、資金等），在各個階段使用多少資源。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用預算。

      （5）項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。

      （6）風險計劃：風險計劃是為了降低項目風險的損害而分析風險、制定風險應對策略方案的過程，包括識別風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。

      （7）項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業(yè)外部采購產品或設備來得到滿足。

      （8）變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態(tài)和當前配置數據。

      【問題2】

      根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。

      中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

      中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

      本案例中，A公司將子項工程分包給B,B又將其分包給C,顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容，"中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。"A公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任。

      作為項目經理，不僅僅要做好項目的進度、質量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解。

      【問題3】

      軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內容：

      （1）配置項及其命名規(guī)則。

      （2）配置庫文件目錄結構。

      （3）角色和權限定義。

      （4）配置項變更流程。

      （5）配置項發(fā)布。

      （6）基線定義和基線變更。

      項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線；另一個是模塊的階段性成果基線（對工作產品而言），一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。

      項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產品經理、項目經理和技術經理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布；而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA進行記錄即可。

      【問題4】

      作為項目經理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解（招投標管理），項目進度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，此外，還可從進度、質量、成本三要素之間關系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。

      參考答案

      【問題1】（6分）

      小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括：

      （1）項目總計劃（包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃）。

      （2）項目輔助計劃（質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等）。

      【問題2】（6分）

      根據《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。

      中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

      中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

      本案例中，A公司將子項工程分包給B,B又將其分包給C,顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容："中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。"A公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。

      【問題3】（6分）

      本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員老張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經理的小丁不應該默許他的操作，且修改后的東西沒有經過評審。

      項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的變更保持一致，并將產品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協(xié)調。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。

      提出以下建議：

      （1）建立配置管理體系。

      （2）建立變更請求流程。

      （3）組建變更控制委員會。

      【問題4】（7分）

      （1）從項目管理9大知識點出發(fā)簡單闡述本項目。

      （2）從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解（招投標管理）、項目進度管理、項目變更的控制。配置管理及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，描述進度、質量、成本三要素之間的關系。

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