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       配置管理計劃的制定是配置管理中不可少的一步，它能有效的指導后期配置管理工作。在本項目中，配置管理計劃由項目經理、客戶代表、配置管理員，通過小組會議形式制定完成，主要內容包括：軟硬件資源配置管理計劃，配置項計劃，交付計劃，備份計劃，基線計劃，CCB審批計劃等。建立了維護配置管理的組織方針，確定了配置管理的總負責人及其責任和權限，確了配置管理的項目干系人，確定其介入時機?？傊艺J為項目前期做好以上鋪墊工作可以減少變更，對后面一些工作可以說是水到渠成。同時，一個比較完整的計劃，也可以避免不必要的項目反工，而且項目管理員的工作也會比較好做一些；

      【摘要】

      本文以本人主持的某高校數字化校園應用軟件系統(tǒng)項目為實例，探討了開發(fā)方在信息系統(tǒng)項目的配置管理方面碰到的問題及解決的辦法。數字化校園建設項目是該校升為本科院校后第一個大型信息化項目，總投資280萬，建設期18個月。工期緊，任務重，良好的配置管理是項目成功的一個關鍵因素。本人在該項目中擔任了開發(fā)方的項目經理，自始至終參與了整個項目的建設，整個開發(fā)過程具有良好的配置基礎，風險分析得當，溝通及時，遵循了變更控制流程，順利完成了項目目標，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定。本文結合作者的經驗就項目管理的配置管理做了詳實的論述，首先討論了配置管理的基本概念及重要性，并以該項目為例介紹了項目管理過程中采取的措施、方法，包括主要干系人參與的項目啟動會、有效的有效的配置管理過程等。最后，列舉了該項目在管理過程中的一些不足。

      【正文】

      項目概述

      某高校是2005年由三所學校合并而成的一所本科高校，該高校也是某市一所本科高校，故該項目也作為“數字**”的重點工程，受到了學校領導的高度重視。在校師生員工2萬余人，由三個校區(qū)組成。三校整合后，為滿足新的教學管理的需要，順應教育信息化發(fā)展的趨勢，2006年1月，該校正式啟動了數字化校園應用軟件系統(tǒng)的建設。

      數字化校園系統(tǒng)是一個龐大的集成系統(tǒng)，包括教學管理、數字化圖書館、公共資源服務、多媒體應用系統(tǒng)、數據資源共享、遠程教學等6大系統(tǒng)和OA信息化管理、數字化服務等2大平臺。系統(tǒng)涵蓋招生、報到、注冊、繳費、成績、學籍、評教、學工、宿管、團委、就業(yè)等“學生數據主線”和人事、教研、教學、辦公等“教工數據主線”兩大管理主線。系統(tǒng)要求基于WebService技術構建以Internet為載體的綜合性、數字化應用服務平臺。

      本人司長期致力于數字化校園系統(tǒng)應用軟件解決方案，有幸中標該校的數字化校園項目。項目總投資280萬，建設期18個月，分兩期進行；2007年1月底前完成教務管理系統(tǒng)、招生就業(yè)平臺的功能實現，2007年6月底前完成系統(tǒng)集成，系統(tǒng)投入運營。

      通過公司的項目經理競爭上崗機制，本人有幸獲得了公司領導與業(yè)主的信任，被任命為這個項目的項目經理，全面主持項目的管理工作。在項目中，本人們成立了由項目經理、工程技術人員（系統(tǒng)分析師、系統(tǒng)架構師、軟件設計師、網絡工程師、多媒體應用設計師等）、測試維護員、配置管理員和文檔秘書等共10人組成的項目組，由本人擔任項目經理，小組成員全程參與了項目。

      在“數字**”小組及學校領導的親切關懷下，業(yè)主（學校各部門）的通力配合與支持下，本人與項目組全體同志一起并肩作戰(zhàn)，通過近18個月的努力，終于在2007年6月15日全面通過驗收。項目花費總成本為260萬元，比計劃提前了半個月，為公司掙得近20萬的利潤。

      配置管理過程及采取的措施、方法

      1、制定項目的配置計劃

      為了有效實現配置管理，本人們制定了配置管理計劃。成立了變更控制委員會CCB，確定了實施方受理變更的人員和客戶方提出變更申請的人員（防止多個客戶變更請求不一致），并明確各角色的指責。規(guī)范了變更控制的一般流程：請求者提交變更請求，項目經理對變更請求進行審核簽字，以確定該請求是否為有效請求。如果有效，變更控制委員會召開CCB復審會議審批并決定是否批準；如果批準，變更任務實施人員負責實施該變更；實施結束以后提交驗證人員對變更結果進行驗證，如果變更成功則Email通知相關人員并記錄備案。如果是客戶需求方面的變更，需要業(yè)務分析人員或者項目經理參與業(yè)務討論，結果需要讓客戶簽名確認。

      2、建立配置數據庫，對配置項進行標識

      針對變更控制在項目開發(fā)中的重要作用，在項目一開始啟動，就建立了項目配置數據庫，對配置項（文檔、源碼、數據）都按照相關規(guī)定統(tǒng)一編號，記錄標識信息，納入配置管理庫進行管理，并由一名配置管理人員專門管理。通過這樣的舉措，讓項目組成員知道了變更管理的重要性，使大家把規(guī)范變更納入自己的日常工作中，形成良好的規(guī)范化開發(fā)的習慣。在每個階段結束后，變更控制委員都會對輸出的文檔進行審核和評審，通過審批后再納入基線庫進行管理，這樣文檔、程序和數據始終是最新的、完整的和具有版本的。

      3、對配置項的變更進行檢查和評審本人們的項目組分為設計、開發(fā)、測試三個組，設計和開發(fā)組由系統(tǒng)總設計師負責，測試組有一個專門的組長。本人們的變更控制委員會CCB成員主要由客戶代表、系統(tǒng)總設計師、測試組長和項目經理（本人）組成。對于需求和配置項的變更，本人們們都做嚴格的控制。由變更申請人提交“變更控制報告”，里面包括變更項、變更理由和對變更的評估以及簽名，由CCB進行審核，審核后交相關負責人進行改進并備案，更新配置數據庫。需求變更的評審先論證需求變動的可行性，審核變更后對成本和進度的影響，且必須甲方(學校)代表簽字確定接受需求變更對成本、進度帶來的影響。對于設計文檔變更首先要做同行評審，評審內容一般是文檔的規(guī)范性以及是否符合需求分析的要求，同行評審后由系統(tǒng)總設計師來做希賽網評審，評審的內容是設計是否符合業(yè)務需求。核心模塊關鍵代碼的變更需要通過同行評審，評審內容是代碼的編寫是否符合編碼規(guī)范、是否具有可讀性和可維護性，檢查代碼是否正確完成設計要點、有沒有理解錯誤。關鍵測試用例的變更由測試組長進行審核，審核測試用例的數據是否典型，某些特定的測試數據需要與客戶代表進行協(xié)商。通過這樣的改進，本人們讓各員工明確了各自的責任，也調動了他們的積極性，使得整個開發(fā)過程處于受控狀態(tài)。

      4、記錄跟蹤配置項的變更，向相關負責人報告配置狀態(tài)

      實際開發(fā)中，本人們通過配置狀態(tài)報告來記錄各版本的配置項變化信息，配置狀態(tài)報告就是根據配置項操作數據庫中的記錄來向管理者報告軟件開發(fā)活動的進展情況。實際開發(fā)中，本人們通過P3E的Primavision網絡查詢分析器向項目所有成員提供基線內容和狀態(tài)、基線變更信息，以作為對開發(fā)進度報告的參照。同時也將相應的變動以Email方式通知相關負責人。

      為了更好的保障開發(fā)質量，本人們除了制定嚴格配置管理策略外，還以人為本的引入績效管理，極大的鼓勵成員的工作積極性。根據公司的業(yè)績指標，小組負責人每月對項目組成員評定月度業(yè)績考核系數，鼓勵多勞多得，鼓勵競爭機制等措施，這樣的措施將人的主觀能動性調動到較高，該策略的實施配合以上的配置管理給數字化校園項目的順利完成提供了保障。

      總結、不足與展望

      經過近18個月的努力，該項目在2007年6月正式上線運行，到目前為止已經正常運行近4。項目的成功，很大程度上歸功于良好的配置管理。這個項目是本人通過PMP后第一次將PMBOK的知識運用于實踐之中，但理論聯(lián)系實際的能力有限，造成項目實施過程中還存在諸多遺憾，簡述如下：

      1、項目需求分析做的不夠充分，沒有充分考慮到學校各部門各業(yè)務流程的差異性，造成數字化服務平臺的部分功能模塊返工。

      2、對系統(tǒng)集成的難度和工作量估算不準確，造成最后項目集成時全體小組成員近一個月的加班現象，還好最后提前完工，為公司掙得近20萬元的利潤。否則，將很難向公司和項目成員交代。

      3、除此之外，還存在許多不足之處：譬如團隊成員的協(xié)作程度還不高，沒能最大限度的發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力；在溝通管理方面還存在一些缺陷等。

      總之，項目管理方式多種多樣，因人而異，因項目規(guī)模而異，管理模式不是一成不變的，這些都有待于進一步研究、探索、實踐和總結。在今后的工作中，本人將繼續(xù)努力學習、總結經驗，繼續(xù)為本人司的信息化建設盡綿薄之力。

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