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下面是關(guān)于2010上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午真題匯總。希賽網(wǎng)小編提醒大家要充分利用每道題的價(jià)值。如選擇題，選出正確選項(xiàng)后還應(yīng)指出其他選項(xiàng)為什么錯(cuò);計(jì)算題還有沒有其他解法(一題多解);題目條件發(fā)生改變后，解題方法會(huì)發(fā)生什么改變(一題多變)等。

2010上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午真題匯總

1、閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答案紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。(15分)

【說明】

希賽遠(yuǎn)程教育網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于以前有過合作經(jīng)歷，并且在合同談判階段雙方都認(rèn)為理解了對(duì)方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目金額、付款方式和交工時(shí)間。

在實(shí)施過程中，建設(shè)方提出了一些新需求，對(duì)原有需求也做了一定的更改。承建方項(xiàng)目經(jīng)評(píng)估認(rèn)為新需求可能會(huì)導(dǎo)致工期延遲和項(xiàng)目成本大幅增加，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項(xiàng)目的銷售人員通知建設(shè)方。當(dāng)銷售人員告知建設(shè)方不能變更時(shí)，建設(shè)方對(duì)此非常不滿意，認(rèn)為承建方?jīng)]有認(rèn)真履行合同。

在初步驗(yàn)收時(shí)，建設(shè)方提出了很多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設(shè)方一直沒有在驗(yàn)收清單上簽字，最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤，而建設(shè)方以未按時(shí)交工為由，要求承建方進(jìn)行賠償。

【問題1】(7分)

將以下空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

(1)在該項(xiàng)目實(shí)施過程中()、()與()工作沒有做好。

① 溝通管理 ② 配置管理 ③ 質(zhì)量管理

④ 范圍管理 ⑤ 績效管理 ⑥ 風(fēng)險(xiǎn)管理

(2)從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗(yàn)收的原因是：合同中缺少()、()、()的相關(guān)內(nèi)容。

(3)對(duì)于建設(shè)方提出的新需求，項(xiàng)目組應(yīng)()，以便雙方更好地履行合同。

【問題2】(4分)

將以下空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

從合同變更管理的角度來看，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循的原則和方法如下：

(1)合同變更的處理原則是()。

(2)變更合同價(jià)款應(yīng)按下列方法進(jìn)行：

① 首先確定()，然后確定變更合同價(jià)款。

② 若合同中已有適用于項(xiàng)目變更的價(jià)格，則按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款。

③ 若合同中只有類似于項(xiàng)目的變更價(jià)格，則可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款。

④ 若合同沒有適用或類似項(xiàng)目變更的價(jià)格，則由()提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)()確認(rèn)后執(zhí)行。

【問題3】(4分)

為了使項(xiàng)目通過驗(yàn)收，請(qǐng)簡要敘述作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。

2、 閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答案紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。(15分)

【說明】

希賽信息系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項(xiàng)目A的項(xiàng)目經(jīng)理。李某針對(duì)A項(xiàng)目制定了WBS，將整個(gè)項(xiàng)目分為10個(gè)任務(wù)，這10個(gè)任務(wù)的單項(xiàng)預(yù)算如下表。

到了第四個(gè)月底的時(shí)候，按計(jì)劃應(yīng)該完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7、8，但項(xiàng)目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都沒有開始，此時(shí)統(tǒng)計(jì)出來花費(fèi)的實(shí)際費(fèi)用總和為25萬元。

【問題1】(6分)

請(qǐng)計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的PV、AC.EV(需寫出計(jì)算過程)。

【問題2】(4分)

請(qǐng)計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的績效指數(shù)CPI和SPI(需寫出公式)。

【問題3】(5分)

請(qǐng)分析該項(xiàng)目的成本、進(jìn)度情況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

3、閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答案紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。(15分)

【說明】

王某是希賽遠(yuǎn)程教育管理平臺(tái)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王某在項(xiàng)目啟動(dòng)階段確定了項(xiàng)目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認(rèn)為項(xiàng)目工期長，因此將項(xiàng)目的質(zhì)量檢查時(shí)間定位每月1次。項(xiàng)目在實(shí)施過程中不斷遇到一些問題，具體如下：

事件1：項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段，在編碼工作進(jìn)行了1個(gè)月的時(shí)候，李工按時(shí)進(jìn)行了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開發(fā)人員負(fù)責(zé)的一個(gè)模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫，但是此時(shí)這個(gè)模塊已基本開發(fā)完畢，如果重新修改勢(shì)必影響下一階段的測(cè)試工作。

事件2：李工對(duì)這個(gè)開發(fā)人員開具了不符合項(xiàng)報(bào)告，但開發(fā)人員認(rèn)為并不是自己的問題，而且修改代碼會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，雙方一直未達(dá)成一致，因此代碼也沒有修改。

事件3：在對(duì)此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，不但耗費(fèi)了很多的時(shí)間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯(cuò)誤。開發(fā)人員不得不對(duì)此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進(jìn)行修正，結(jié)果導(dǎo)致開發(fā)階段的進(jìn)度延誤。

【問題1】(5分)

請(qǐng)指出這個(gè)項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題?

【問題2】(6分)

質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括六項(xiàng)?(從以下候選項(xiàng)中選擇，將對(duì)應(yīng)的編號(hào)寫入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi))

(3)A.同行評(píng)審 B.掙值分析 C.測(cè)試 D.控制圖 E.因果圖

F.流程圖G.成本效益分析 H.甘特圖 I.帕累托圖(排列圖)

J.決策樹分析 K.波士頓矩陣圖

【問題3】(4分)

作為此項(xiàng)目的質(zhì)量保證人員，在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該完成哪些工作?

4、閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答案紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。(15分)

【說明】

老陸是希賽信息系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目范圍。后因工作安排太忙，無暇顧及本項(xiàng)目，于是他要求：

(1)本項(xiàng)目各小組組長分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃;

(2)本項(xiàng)目各小組組長各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況;

(3)項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。

在執(zhí)行了三個(gè)月之后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返工等問題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃。

【問題1】(4分)

請(qǐng)簡要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。

【問題2】(6分)

請(qǐng)簡要敘述項(xiàng)目整體管理過程應(yīng)包含哪些內(nèi)容。

【問題3】(5分)

為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理的角度，說明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施。

5、閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答案紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。(15分)

【說明】

有多年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的趙工被任命為希賽網(wǎng)視頻課程點(diǎn)播應(yīng)用軟件開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，客戶要求10個(gè)月完成項(xiàng)目。項(xiàng)目組包括開發(fā)、測(cè)試人員共10人，趙工兼任配置管理員的工作。

按照客戶的初步要求，趙工估算了工作量，發(fā)現(xiàn)工期很緊。因此，趙工在了解客戶的部分需求之后，就開始對(duì)這部分需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)工作。

在編碼階段，趙工發(fā)現(xiàn)需求文件還在不斷修改，形成了多個(gè)版本，設(shè)計(jì)文件不知道該與哪一版本的需求文件對(duì)應(yīng)，而代碼更不知道對(duì)應(yīng)哪一版本的需求和設(shè)計(jì)文件。同時(shí)，客戶仍在不斷提出新的需求，有些很細(xì)微的修改，開發(fā)人員隨手就改掉了。

到了集成調(diào)試的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤非常多。由于需求、設(shè)計(jì)和代碼的版本對(duì)應(yīng)不上，甚至搞不清楚是需求、設(shè)計(jì)還是編碼的錯(cuò)誤。眼看進(jìn)度無法保證，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員失去了信心。

【問題1】(5分)

請(qǐng)從項(xiàng)目管理和配置管理的角度分析造成項(xiàng)目失控的原因。

【問題2】(5分)

以下左側(cè)表格中是配置管理的基本概念，右側(cè)表格是有關(guān)這些概念的論述，請(qǐng)?jiān)诖痤}紙上用直線將左側(cè)表格與右側(cè)表格里的對(duì)應(yīng)項(xiàng)連接起來。

【問題3】(5分)

請(qǐng)說明正常的配置管理工作包括哪些活動(dòng)。

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