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●閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
某信息系統(tǒng)集成公司承接了一大型電子政務(wù)應(yīng)用項目，由于項目涉及研發(fā)部門的多項相關(guān)技術(shù)，合適的項目管理人員暫時缺乏，公司就委派研發(fā)部副總經(jīng)理劉某擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。同時，公司意識到劉某擔(dān)任項目經(jīng)理可能會面臨一些問題，特意安排公司項目管理辦公室的小王專門協(xié)助劉某管理該項目。
小王在項目管理辦公室一直負責(zé)各種項目管理計劃的審核，對制訂項目管理計劃非常重視，也非常熟悉。小王在初步了解了這個項目的基本情況之后，就按照公司的模板與項目組的幾個核心成員共同制訂了項目管理計劃。考慮到劉某第一次管理這種商業(yè)性項目，因此對很多管理細節(jié)都進行了細化，并將計劃重點集中在項目執(zhí)行計劃的制訂方面，配置管理計劃做得比較簡單。劉某也根據(jù)自身多年的研發(fā)項目管理實踐提出了相應(yīng)的項目計劃制訂意見。但由于計劃涉及很多技術(shù)細節(jié)，在計劃中預(yù)留了一些空白。
劉某看小王的計劃制訂得很詳細，也覺得非常合理，就按照小王的計劃開始實施項目。一開始項目進展得非常順利，各項工作有條不紊地進行。但是項目執(zhí)行一個月之后，卻發(fā)現(xiàn)由于項目計劃沒有充分考慮到該項目的特殊性，計劃內(nèi)容與現(xiàn)實狀況不符，項目團隊成員的能力與項目需要存在一定的差距，多項技術(shù)問題得不到有效解決。項目經(jīng)理劉某也明顯感覺到最近變更的請求明顯增加，自己制訂的比較簡易的項目配置管理計劃不能夠滿足項目整體變更管理的需要。
[問題1]（12分）
結(jié)合本題案例，請簡要敘述項目管理計劃應(yīng)該包含的主要內(nèi)容（不包含輔助計劃）。
[問題2]（8分）
結(jié)合本題案例，請簡要敘述項目經(jīng)理和項目團隊為執(zhí)行項目管理計劃而應(yīng)采取哪些行動。
[問題3]（5分）
結(jié)合本題案例，請簡要敘述在項目管理中配置庫的主要作用。

●閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
某項目是一個新產(chǎn)品開發(fā)項目，項目計劃開發(fā)周期為12個月，項目團隊有11個人，包括：項目經(jīng)理1人，開發(fā)工程師5人，測試工程師2人，文檔工程師1人，配置管理1人，SQA 1人。
項目于2010年7月1日開始，項目計劃如下：需求分析一個月，總體設(shè)計一個月，詳細設(shè)計二個月，編碼五個月，測試一個半月，文檔準備、客戶驗收測試半個月，修改BUG并發(fā)布半個月。
項目開工后，項目團隊充滿激情地努力工作，項目經(jīng)理也非常有信心按期完成該項目，并在開工會上公布了該項目的考核與激勵制度。
2010年8月1日，項目組按期完成《需求規(guī)格設(shè)計說明書》，2010年9月1日，按期完成了總體設(shè)計。
此時，市場部提出，最近有幾家客戶都問到這個產(chǎn)品了，9月份可能有客戶要看演示的DEMO，需要加快開發(fā)進度，問項目經(jīng)理是否可以先開發(fā)DEMO，詳細設(shè)計到后面再補充，先把產(chǎn)品的原型做出來。
項目經(jīng)理經(jīng)過與項目組及項目管理部協(xié)商，決定去掉詳細設(shè)計這個環(huán)節(jié)，直接進入產(chǎn)品的編碼階段。安排開發(fā)工程師根據(jù)總體設(shè)計負責(zé)各自模塊的開發(fā)工作。
5名開發(fā)工程師組成的開發(fā)小組進入非常忙碌的編碼階段后，經(jīng)常加班加點。開發(fā)過程中，由于原來制訂的計劃已完全被打亂，SQA無法再根據(jù)原來的質(zhì)量保證計劃進行跟蹤，項目組其他人員也已無法發(fā)揮作用。
2011年2月15日，項目經(jīng)理向公司管理層反映這個項目存在問題，市場部提的需求有部分不能實現(xiàn)，遇到了技術(shù)瓶頸，而且有團隊成員要離職。為此由項目管理部組織會議，對新增的部分需求進行評審，包括研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)副總裁在內(nèi)，最終決定產(chǎn)品要繼續(xù)開發(fā)，確定關(guān)鍵技術(shù)問題的解決時間為2011年3月15日，其他的工作繼續(xù)進行。
遺憾的是，關(guān)鍵技術(shù)問題一直到5月1日才解決，這時已有2名開發(fā)人員因為信心問題而離職，項目經(jīng)理除了要考慮項目進度外，還要考慮項目資源，由于此時其它項目任務(wù)也很重，公司資源很緊張，他不得不重新招聘開發(fā)人員。
等項目經(jīng)理招到2個新人后，已是2011年6月15日，這本應(yīng)是項目計劃中系統(tǒng)測試結(jié)束的關(guān)鍵里程碑，但現(xiàn)在編碼任務(wù)完成至少還需要一個月，在公司的月度會議上，項目經(jīng)理向包括總裁在內(nèi)的各位高層領(lǐng)導(dǎo)做了匯報，并因為項目進度延遲受到了批評。
2011年8月1日，測試部終于拿到了系統(tǒng)的第一個測試版本。
2011年10月20日，系統(tǒng)終于開發(fā)和測試完畢，測試部輸出最終的測試報告，同意該產(chǎn)品向市場發(fā)布。所有的文檔包括《詳細設(shè)計》、《需求規(guī)格說明書》、《產(chǎn)品說明書》等還沒有上傳到配置庫。
[問題1]（12分）
請簡要分析本題案例在項目管理方面存在哪些問題。
[問題2]（3分）
請指出本題案例中的項目至少延期了多少時間。
[問題3]（10分）
為了實現(xiàn)本題案例中市場部提出的要求，作為項目經(jīng)理，你認為可以采取哪些措施來應(yīng)對？

●閱讀以下說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
小趙被任命為某軟件開發(fā)項目的專職質(zhì)量管理人員，他此前只有過三個月的軟件開發(fā)經(jīng)歷。項目經(jīng)理李工要求他按照項目進度計劃中的工作安排，按時做好檢查，發(fā)現(xiàn)問題隨時匯報。
項目啟動后，由于進度緊張，項目組經(jīng)常加班。小趙在質(zhì)量檢查中，總會遇到這樣那樣的問題。例如，計劃時間點已到，工作卻沒有按時完成，因此無法開展檢查；相關(guān)人員工作太忙，無法配合檢查等等。不久，項目組成員對小趙的工作頗有怨言，說他不懂技術(shù)，還得浪費時間跟他解釋。有的還說進度已經(jīng)這么緊張了，他不幫忙卻來添亂。小趙很無奈，將這些情況匯報給項目經(jīng)理李工，李工也覺得比較棘手，要求小趙盡量在不打擾大家工作的情況下執(zhí)行檢查。
項目組在超負荷運轉(zhuǎn)中完成了編碼任務(wù)，雖然天天加班，但進度還是延誤了近20%。此時已經(jīng)不能按原計劃開展測試工作，項目經(jīng)理李工決定調(diào)整計劃，不劃分測試階段，將所有模塊一次集成后統(tǒng)一開始測試。軟件模塊集成后，頭一輪測試剛開始就出現(xiàn)了致命錯誤，導(dǎo)致測試無法繼續(xù)，李工只好讓開發(fā)人員先修復(fù)軟件，之后再提交測試。隨后的測試過程更加混亂，由于模塊由不同人員開發(fā)，需要不同的人來修改，常常是已經(jīng)修復(fù)的bug，在修復(fù)其他的bug之后又再次出現(xiàn)，開發(fā)人員不停修改，項目交付時間臨近，程序中還有大量bug沒有修復(fù)。
[問題1](14分)
請結(jié)合本題案例分析該項目質(zhì)量管理中出現(xiàn)的問題。
[問題2]（5分）
請結(jié)合本題案例簡要闡述在項目中應(yīng)如何進行質(zhì)量管理。
[問題3]（6分）
對于本題案例中的軟件項目，請指出其測試過程至少應(yīng)分為哪幾個階段。