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      本篇文章是2016上半年信息系統(tǒng)項目管理師論文考試論信息系統(tǒng)項目的范圍管理的模板范文。希望對廣大考生未來軟考有參考借鑒的作用。

      一、摘要

      本文以我作為項目承擔(dān)單位項目經(jīng)理負(fù)責(zé)開發(fā)的某“某某鐵路軟件過程管理平臺”項目為例，論述了項目范圍管理在信息系統(tǒng)項目中的重要性。項目范圍管理是項目管理中一項至關(guān)重要的管理工作，范圍管理包括收集需求、定義范圍、制訂WBS、范圍核實、范圍控制等過程。本文首先概述了項目背景，其次介紹我在本項目范圍管理各個過程中面臨的困難、應(yīng)對措施以及部分心得。在本項目中，我通過培訓(xùn)、現(xiàn)場調(diào)研、加強干系人識別、采用原型法等方法完成了需求收集與范圍定義工作；通過細(xì)化需求說明書、利用類比經(jīng)驗、細(xì)化WBS詞典等方式確保了WBS的順利制訂；通過持續(xù)交付、階段性評審、正式書面記錄等手段完成了范圍核實；通過建立CCB及變更控制流程、制訂項目范圍管理計劃中變更相關(guān)規(guī)定的方法完成了范圍的控制。最后對本項目在范圍管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)進行了總結(jié)。本項目由于管理措施得當(dāng)，按時完成并順利通過驗收。

      二、正文

      （一）、項目概述

      2008年底，某部委組織多家科研院所、院校、企業(yè)啟動了某“高速列車網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)”科技支撐計劃重點課題（以下簡稱“高鐵課題”）。

      為了對高鐵課題提供高可用、高可信、高可靠性的軟件過程管理支持與服務(wù)，“某面向高鐵的軟件過程管理平臺”項目于2008年底正式啟動，項目預(yù)算為500萬元人民幣，項目工期為一年。該項目目標(biāo)是從項目管理及質(zhì)量保障的角度考慮，借鑒國外高鐵行業(yè)公司的過程管理經(jīng)驗，引進ISO9000、CMMI、IRIS、PMBOK等管理體系、思想與方法，自主研發(fā)面向高鐵的軟件過程管理平臺，從而保證復(fù)雜系統(tǒng)環(huán)境下的軟件質(zhì)量，建設(shè)符合高鐵項目特點的過程體系。該軟件過程管理平臺主要采用B/S和C/S的混合架構(gòu)，使用Java、JSP、js等開發(fā)語言，以及Struts、Hibernate以及Ajax等開發(fā)技術(shù)。主要功能為系統(tǒng)管理、項目管理、過程資產(chǎn)管理、度量分析管理、需求管理、高鐵故障管理等。

      由于具備比較扎實的技術(shù)基礎(chǔ)、比較豐富的項目管理工作經(jīng)驗以及項目管理系統(tǒng)知識（PMP和PMI會員），我有幸擔(dān)任面向高鐵的軟件過程管理平臺的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個項目的核心研發(fā)與統(tǒng)籌管理工作。

      （二）、項目范圍管理過程及各過程組工作介紹

      項目范圍管理是項目管理中至關(guān)重要的管理知識領(lǐng)域，項目范圍包括項目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及實現(xiàn)該產(chǎn)品或服務(wù)所需的各項具體工作。項目范圍管理主要包括收集需求、范圍定義、制訂WBS、范圍核實、范圍控制等過程。下面在本項目的范圍管理各個過程中，我主要做了以下工作：

      1.收集需求與定義范圍

      軟件的范圍直接與需求相關(guān)，需求收集和分析的不到位導(dǎo)致項目執(zhí)行過程中范圍不斷“蔓延”是信息系統(tǒng)項目失敗最常見的原因之一。因此明確項目需求，做好項目范圍定義，確認(rèn)項目該做的工作，使項目范圍清晰化是項目管理中至關(guān)重要的一項工作。

      我在接手本項目之后，經(jīng)過認(rèn)真分析，總結(jié)了該項目在需求分析過程中有以下兩大特點：

      （1）課題復(fù)雜

      本項目作為面向高鐵課題的軟件過程管理平臺，需要充分考慮高鐵課題的一些特點，概括總結(jié)起來就是“大”、“多”、“難”：課題規(guī)模大、戰(zhàn)略目標(biāo)意義重大、預(yù)算金額大；課題組成項目多、承擔(dān)單位多、參與人員多、通信路徑多、硬件設(shè)備與平臺數(shù)量多、開發(fā)環(huán)境與運行環(huán)境種類多；由于國外技術(shù)壟斷、行業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)薄弱、外部技術(shù)資料獲取難、高鐵控制邏輯調(diào)研與理解難、可靠性保證與控制難等等。

      （2）專業(yè)障礙

      俗話說，“隔行如隔山”，在信息系統(tǒng)開發(fā)項目中經(jīng)常遇到這類問題。就本項目來說，我們需要高鐵行業(yè)、項目管理專業(yè)、軟件行業(yè)三方面的知識，從而將高鐵軟件功能需求、項目管理業(yè)務(wù)邏輯與軟件開發(fā)技術(shù)實現(xiàn)三者結(jié)合起來，而實際上通常是鐵路用戶不懂軟件、軟件開發(fā)團隊不懂鐵路、這兩方都懂一些項目管理知識，但不夠精深。

      針對以上兩大特點，我在需求收集與范圍定義階段采取了以下幾點措施：

      （1）為了減少溝通溝通語義障礙，提高需求分析速度和準(zhǔn)確率，我首先組織了高鐵、軟件、項目管理等三方面的專家對項目團隊進行了集中培訓(xùn)，從而使項目團隊能夠在短時間內(nèi)熟悉高鐵軟件業(yè)務(wù)特點和行業(yè)術(shù)語，在需求分析中能夠與客戶在同一個維度和語境下順暢地進行溝通。另外，我安排項目團隊進行列車主機廠現(xiàn)場調(diào)研，做好了需求分析之前的準(zhǔn)備工作。

      （2）為了減少需求遺漏的可能性，我著重加強了識別干系人的工作，并召集用戶各方面代表、課題各參加單位專家代表、以及其他重要的干系人進行了多次的、逐漸細(xì)化的需求分析討論會，不斷明晰用戶模糊的需求、挖掘和引導(dǎo)用戶的潛在需求，從而使項目范圍邊界不斷清晰。

      （3）我安排需求分析工程師使用Rational Rose畫用例圖，將分析的需求形成需求說明書和需求跟蹤矩陣，在功能性需求與非功能性需求上周期性地向用戶確認(rèn)，以保證項目團隊與用戶在需求理解上達成一致。最后，將已定義的需求整理為項目范圍說明書，形成階段重要可交付物。

      （4）由于用戶在UI、性能、易用性、兼容性等需求方面缺乏了解，這部分需求往往無法在初期確定，因此本項目在開發(fā)中采用了原型法，以降低范圍定義不完全的風(fēng)險，減少相應(yīng)損失。

      2.創(chuàng)建WBS。

      WBS是進度規(guī)劃、成本規(guī)劃等項目管理過程的重要輸入，WBS的精度和粒度決定了項目進度和成本規(guī)劃的準(zhǔn)確率，因此，創(chuàng)建WBS是項目管理過程中非常重要的一環(huán)。

      在創(chuàng)建WBS過程中，我個人認(rèn)為最重要的因素有兩點：

      （1）范圍說明書的清晰度與完整度。

      WBS的建立依賴于成功的需求分析與清晰的范圍定義，在本項目的實際操作中，我們是將需求文件做細(xì)，將整個過程管理平臺分為50個功能模塊，每個功能模塊分別具有多個子功能，這樣需求文件本身便是一個三級的WBS雛形，WBS的分解也相對容易。

      （2）WBS分解粒度。

      WBS分解粒度的確定是對項目經(jīng)理的考驗。在本項目中，由于我曾經(jīng)有過類似軟件過程平臺的開發(fā)經(jīng)驗，將WBS分解為三級編碼結(jié)構(gòu)，最底層工作包平均為16個人時（兩個人日）。

      （3）WBS詞典的詳細(xì)程度。

      WBS作為項目的重要文檔，可以說是項目開發(fā)整個過程的工作手冊，WBS的詞典越詳細(xì)，項目干系人尤其是團隊成員對于工作包的理解就越趨于一致而減少理解偏差。在以往的項目中，我經(jīng)常見到WBS詞典非常粗略甚至缺失帶來的許多麻煩，因此，在本項目中，我對WBS詞典親自審核并在定稿后專門開會發(fā)布。事實證明，這一舉措十分有效。

      3.范圍確認(rèn)。

      范圍確認(rèn)是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程，范圍確認(rèn)需要審查可交付物和工作成果，以保證項目中所有工作都能正確滿意地完成。

      在本項目中，由于采用了原型法、不斷迭代、持續(xù)性交付階段性成果的開發(fā)方法，因此范圍確認(rèn)貫穿整個項目始終。在WBS制訂后，我確定了多個重要里程碑，每個里程碑是一個重要時間節(jié)點，我邀請相關(guān)干系人參加階段評審會。評審過程中的偏差和問題都會被記錄并馬上投入TO DO LIST進行解決，評審過程產(chǎn)生的意見都會形成評審意見表并請代表簽字以形成正式書面記錄。

      4.范圍控制。

      根據(jù)我的經(jīng)驗，范圍是最可能變更的基線，范圍變更也是最常見的變更。一般來說，范圍變更源自于用戶的前期需求未正確識別或用戶中后期新增需求，少數(shù)情況下也會出現(xiàn)項目團隊內(nèi)部的范圍蔓延，也就是鍍金。

      在本項目中，為了減少范圍變更頻度和降低相應(yīng)不利影響，我做了以下工作：

      （1）建立變更控制委員會（CCB）與變更控制流程。保證包括范圍變更在內(nèi)的項目變更在CCB的控制和變更控制流程的約束下統(tǒng)一進行。

      （2）在范圍管理計劃中對范圍變更控制進行規(guī)定。盡量在滿足用戶需求的前提下縮小范圍變更的幅度，降低不利影響，避免理解不一致帶來的重復(fù)變更，杜絕鍍金。

      三、結(jié)束語

      由于過程管理得當(dāng)，本項目于2009年11月完成外包測試合同驗收、內(nèi)部預(yù)驗收與審計，于2009年12月上線開始試運行。經(jīng)歷了3個月的試運行后，修復(fù)了實際使用過程中發(fā)現(xiàn)的Bug并對系統(tǒng)進行了完善，最終于2010年3月順利完成了項目驗收。

      本項目在范圍管理方面總體比較順利，但也有一些問題，例如在制訂WBS時，由于對高鐵故障管理模塊工作量估計過于樂觀，導(dǎo)致估計值不準(zhǔn)確，與實際值偏差較大，造成了幾天的工期延誤，在通過趕工等手段及時修正了偏差之后，問題才得以解決。在干系人管理中，由于沒有識別出知識產(chǎn)權(quán)管理員也是項目干系人之一，導(dǎo)致在前期需求分析中出現(xiàn)了遺漏，直到第一次階段評審時才由專家發(fā)現(xiàn)并及時彌補。這些問題在以后的項目中會加以改進。

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