成功的項(xiàng)目管理,必然是成功的時間管理。而項(xiàng)目工期的拖延,即便其質(zhì)量優(yōu)異、成本低廉,也可能由于時間的滯后而變得不再適宜。項(xiàng)目的進(jìn)度管理,一直被視為與質(zhì)量、成本同等重要的核心目標(biāo)之一。通過合理的進(jìn)度安排，制定出科學(xué)可行的分項(xiàng)工期表，并條理清晰的顯示出項(xiàng)目進(jìn)度之間的邏輯關(guān)系。本文僅以業(yè)主的某項(xiàng)目計劃實(shí)例進(jìn)行簡單探討。

    1.計劃的要求

    1.1目標(biāo)是計劃的靈魂，進(jìn)度計劃必須按照確定的項(xiàng)目總進(jìn)度要求進(jìn)行編制。對工程的承包商、供應(yīng)商來說，必須清楚招標(biāo)文件和合同文件的內(nèi)容，正確全面地理解業(yè)主的要求，了解項(xiàng)目總目標(biāo)和總體安排。

    1.2進(jìn)度計劃一定要符合環(huán)境條件，如當(dāng)?shù)貧夂颉⑦\(yùn)輸條件及施工環(huán)境等;同時要根據(jù)工程自身的邏輯性和客觀規(guī)律及參與項(xiàng)目的設(shè)計單位、施工單位、供應(yīng)商的能力來編制進(jìn)度計劃。

    1.3計劃編制要做到項(xiàng)目投資最小化、整體經(jīng)濟(jì)效益最大化，資源利用最優(yōu)化。

    1.4計劃編制必須全面系統(tǒng)。

    1.5由于受外部環(huán)境的影響，計劃必須具有彈性，要考慮特殊情況和風(fēng)險的備用方案。

    1.6項(xiàng)目計劃是漸進(jìn)明晰的過程，它是一個由宏觀到微觀、由粗放到細(xì)致逐漸分解逐漸精確的過程。

    2.進(jìn)度計劃的編制

    制定進(jìn)度計劃是確定項(xiàng)目的計劃開始日期與完成日期，并確定相應(yīng)的中間分項(xiàng)環(huán)節(jié)。當(dāng)計劃一旦被確定后，該進(jìn)度計劃即成為控制文件，用來跟蹤項(xiàng)目績效。隨著工作的推進(jìn)、項(xiàng)目管理計劃的變更以及風(fēng)險性質(zhì)的演變，應(yīng)該在整個項(xiàng)目期間持續(xù)修訂進(jìn)度計劃，以確保進(jìn)度計劃現(xiàn)實(shí)可行。

    項(xiàng)目的工期確定后，我們一般用里程碑圖、甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖來編制進(jìn)度計劃。里程碑圖一般作為項(xiàng)目的控制點(diǎn)、檢查點(diǎn)和決策點(diǎn);橫道圖表明活動的開始與結(jié)束日期，顯示出活動的預(yù)期持續(xù)時間;網(wǎng)絡(luò)圖則顯示項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)邏輯和項(xiàng)目關(guān)鍵路徑上的進(jìn)度活動，顯示了那些必須按時完成的活動，從而保證整個項(xiàng)目按時完成，用于控制項(xiàng)目進(jìn)度。

    以我公司某廠催化裝置建設(shè)項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目論證設(shè)計工期為20個月，公司的決策層由于經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的需要將工期定為18個月。

    根據(jù)既定的項(xiàng)目工期，首先編制里程碑圖。隨后，經(jīng)過兩個多月招標(biāo)、談判，最終確定了主裝置EPC總承包單位。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，采用“邊設(shè)計、邊采購、邊施工”的方法，力求做到工期最短，經(jīng)過多方面努力后，工期仍不能按計劃進(jìn)行。

    3.進(jìn)度偏差的分析

    針對以上項(xiàng)目出現(xiàn)的進(jìn)度偏差我們從以下幾方面進(jìn)行了認(rèn)真分析：

    3.1分析進(jìn)度偏差的工作是否為關(guān)鍵工作。

    出現(xiàn)偏差無論大小，都對后續(xù)工作及總工期產(chǎn)生影響，必須采取相應(yīng)的調(diào)整措施，若出現(xiàn)偏差的工作不為關(guān)鍵工作，需要根據(jù)偏差與總工期偏差和階段偏差的大小關(guān)系，確定對后續(xù)工作和總工期的影響程度。

    3.2分析進(jìn)度偏差是否大于總工期偏差。

    若工作的進(jìn)度偏差大于該工作的總工期偏差，說明此偏差必將影響后續(xù)工作和總工期，必須采取相應(yīng)的調(diào)整措施;若工作的進(jìn)度偏差小于或等于該工作的總工期偏差，說明此偏差對總工期無影響，但它對后續(xù)工作的影響程度，需要根據(jù)比較偏差與階段偏差的情況來確定。

    3.3分析進(jìn)度偏差是否大于階段偏差。

    若工作的進(jìn)度偏差大于該工作的階段偏差，說明此偏差對后續(xù)工作產(chǎn)生影響，如何調(diào)整應(yīng)根據(jù)后續(xù)工作允許影響的程度而定;因此必須對該工作做計劃調(diào)整。

    我們發(fā)現(xiàn)，該項(xiàng)目的關(guān)鍵工作出現(xiàn)了偏差，即設(shè)計進(jìn)度不能按照原計劃進(jìn)行，長周期設(shè)備訂貨未能按原計劃完成，設(shè)備制造商不能及時向設(shè)計院提供重要參數(shù)等，綜合各項(xiàng)指標(biāo)，項(xiàng)目的進(jìn)度偏差大于階段偏差，但偏差等于項(xiàng)目的總工期偏差，如果不及時采取措施，必將對項(xiàng)目的總工期產(chǎn)生影響。

    4.進(jìn)度偏差的糾正措施

    針對出現(xiàn)的偏差我們采用了趕工和快速跟進(jìn)的進(jìn)度壓縮方法。

    4.1趕工

    “趕工是通過權(quán)衡成本與進(jìn)度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮工期。”是通過增加資源來加快關(guān)鍵路徑上的活動，從而縮短工期。

    我們認(rèn)識到設(shè)計進(jìn)度滯后，設(shè)備制造進(jìn)度滯后的問題，及時派專人赴設(shè)計單位催圖、赴設(shè)備制造單位監(jiān)造，以上單位則通過加班、增加資源等趕工方式縮短了工期，保證了計劃工期。

    4.2快速跟進(jìn)

    “快速跟進(jìn)是把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)行?！笔峭ㄟ^并行活動來縮短工期。

    為了保證項(xiàng)目進(jìn)度，現(xiàn)場施工采用了快速跟進(jìn)的進(jìn)度壓縮方法?，F(xiàn)場“三通一平”完成后，土建專業(yè)、結(jié)構(gòu)專業(yè)、設(shè)備專業(yè)和工藝專業(yè)等先后進(jìn)入現(xiàn)場，將常規(guī)的“土建-結(jié)構(gòu)-設(shè)備-工藝”的順序作業(yè)，改變?yōu)楦鲗I(yè)并行施工的交叉作業(yè)。

    同時，采取了縮短早期任務(wù)、縮短最長任務(wù)、縮短最容易的任務(wù)和縮短成本最少的活動等工作，保證了目前進(jìn)度按照原計劃的總進(jìn)度完成。

    5.保證進(jìn)度滯后及時糾偏的原因及措施

    5.1決策層在充分考慮工程項(xiàng)目自身的客觀要求、規(guī)律性及項(xiàng)目管理的可能性，提出較嚴(yán)格的18個月的工期計劃。要求項(xiàng)目管理單位全面優(yōu)化資源配置，科學(xué)實(shí)施進(jìn)度計劃，最終按照計劃實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總進(jìn)度。

    5.2由于總工期較短，項(xiàng)目管理的進(jìn)度計劃按照逆推法編制進(jìn)度計劃，各活動在按照理想的完工時間的基礎(chǔ)上嚴(yán)格進(jìn)行風(fēng)險評估，計劃、準(zhǔn)備，保證項(xiàng)目進(jìn)度高質(zhì)高效進(jìn)行。

    5.3項(xiàng)目管理過程加強(qiáng)溝通，各職能部門充分了解項(xiàng)目的進(jìn)度計劃，尤其是招標(biāo)部門掌握項(xiàng)目各節(jié)點(diǎn)要求，加強(qiáng)設(shè)計單位、設(shè)備供貨單位和施工單位之間工作協(xié)調(diào)，嚴(yán)格按計劃安排的進(jìn)度開展工作。

    5.4在出現(xiàn)進(jìn)度偏差時采取有效措施，及早修改、調(diào)整進(jìn)度計劃，對項(xiàng)目的建設(shè)能起到指導(dǎo)、控制作用。

    一個科學(xué)可行的計劃必然是符合客觀規(guī)律和環(huán)境條件的，是建立在預(yù)定的項(xiàng)目工期、歷史經(jīng)驗(yàn)及合理預(yù)測基礎(chǔ)上的，有一定彈性尺度的。同時，進(jìn)度計劃不是一成不變的，而是應(yīng)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展向前推進(jìn)，逐步細(xì)化，不斷調(diào)整的，最終對項(xiàng)目的建設(shè)起到指導(dǎo)和控制作用。

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