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    例題10：資源沖突管理

    某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

    【問題1】

    請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

    【問題2】

    簡要敘述如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？

    【問題3】

    請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

    試題10分析

    【問題1】

    本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設的資源尤其是人力資源比較緊張，而且在完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項目。那么出現(xiàn)這種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經(jīng)驗，來“猜測”其中的原因。

    首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調(diào)走，這說明可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。當然，也可能說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此，就可以把一些次要的項目的資源減少甚至下馬。

    其次，我們認可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調(diào)走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經(jīng)失去了單位有關(guān)方面的支持，甚至可能是公司高層領(lǐng)導已經(jīng)內(nèi)定該項目暫停或者下馬。

    最后，在完成90%的編程和測試任務時，人員被調(diào)走，也說明了項目經(jīng)理可能忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險，在人員、時間的預算上做得不到位。

    【問題2】

    當前的狀況是完成90%的編程和測試任務，程序員、測試人員被調(diào)走了，那么，如果項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，應該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經(jīng)理的職責就是接受公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據(jù)問題1的分析，項目經(jīng)理要組織有關(guān)人員評估該項目，評估之后，如果認為項目還是“有利可圖”的，則就應寫出充分準備反映項目現(xiàn)狀與前景預測的報告，向主管領(lǐng)導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

    如果領(lǐng)導批準了該項目繼續(xù)推進，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到10%的工作，此時，項目經(jīng)理應該說服原來的團隊加班或趕工以按期完成項目。

    【問題3】

    在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關(guān)鍵的是如何解決好沖突。當發(fā)生資源沖突時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務外包出去。然而，作為一個單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。

    在進行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序（例如，使用DIPP方法），從資源上優(yōu)先支持重要的和進展良好的項目。

    例題10解答要點

    【問題1】

    （1）可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。

    （2）副總裁承攬了新的更重要的項目。

    （3）項目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險。

    （4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。

    （5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項目暫?；蛘呦埋R。

    【問題2】

    （1）如果經(jīng)評估后，認為項目可為，就應寫出充分準備反映項目現(xiàn)狀與前景預測的報告，向主管領(lǐng)導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

    （2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。

    （3）如果只剩下不到10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成項目。

    【問題3】

    （1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

    （2）定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據(jù)項目進展情況和企業(yè)整體績效重新排定項目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進展良好的項目。

    （3）外包。

    （4）必要時，增加資源。

    （5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項目。

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