從粗放化管理轉(zhuǎn)型到精細(xì)化管理，PMO如何將流程正規(guī)化落地企業(yè)？

今天，我們邀請了希賽「PM創(chuàng)造營」「PM創(chuàng)造二營」不同地區(qū)不同行業(yè)的項目經(jīng)理們出謀劃策，通過剖析具體問題進(jìn)而提出解決方案，讓大家在實際工作中可以有所參考。

本期案例

案例背景

項目行業(yè)：制造業(yè)流程優(yōu)化信息項目

個人崗位：PMO

項目現(xiàn)狀與問題

研發(fā)部門按產(chǎn)品線的分類形成了項目組的組織機(jī)構(gòu)，但項目管理方法和設(shè)計開發(fā)流程一直都比較粗放，公司在兩年前請了咨詢公司進(jìn)行流程改造優(yōu)化，引入了IPD流程，細(xì)化了端到端的業(yè)務(wù)流程梳理，重點(diǎn)梳理了新品開發(fā)流程，并把項目管理方法進(jìn)行了流程融合，為了穩(wěn)固流程優(yōu)化后的成果，引入了PLM系統(tǒng)并完成了線上的固化動作。但在系統(tǒng)使用過程中，大家的抱怨聲音很大，普遍認(rèn)為新的系統(tǒng)流程限制了項目的“高效率”交付和上市搶占市場的速度。除此之外，項目方方面面的變更需求也是不可控的，很多時候完全是老板一個想法就要進(jìn)行變更操作(一言堂不管CCB)，但線上變更走流程就影響了所謂的效率，大家就想繞過系統(tǒng)直接操作。雖然上述系統(tǒng)的需求調(diào)研、方案評審、系統(tǒng)試跑相關(guān)人員都有參與評審并且簽字，但總體流程改革落地不順暢。

待解決的問題

如何解決這些綜合性問題，并且在一家企業(yè)內(nèi)更務(wù)實的使流程改革落地且控制好變更程序?希望大家可以出謀劃策給些建議!

主治醫(yī)師：老魚

整體案例散發(fā)著理想很豐滿現(xiàn)實很骨感的風(fēng)格，也是和當(dāng)下很多企業(yè)的現(xiàn)狀比較契合的，能以最少的精力和成本完成的工作，便不會去理會需要完成的流程信息，諸如記錄、評審、合規(guī)等等方面，畢竟賺快錢需要速度，市場才更有說服力。關(guān)于流程改革的落地問題個人有如下建議：

1.IPD流程也好，PACE的流程也罷，都是圍繞著怎么高效率實現(xiàn)產(chǎn)品交付的，但照貓畫虎的學(xué)習(xí)IBM或者華為肯定是不行的，需要形成有自己特色且更符合業(yè)務(wù)場景的的流程，要匹配現(xiàn)有人員能力與意識，尋求具有可用性的方法與標(biāo)準(zhǔn)。想要流程落地生根，首先要做的就是異化;

2.新事物、新流程、新標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)后，需要團(tuán)隊進(jìn)行意識的轉(zhuǎn)變，可以適當(dāng)樹立幾個流程執(zhí)行標(biāo)兵，讓大家能夠注意個人行為對于整體流程績效的影響，關(guān)注人員的反饋，尤其是影響力矩陣中毫無關(guān)系又總能發(fā)表意見的人群;

3.前期做好評審簽字，要在正式系統(tǒng)和流程導(dǎo)入執(zhí)行后運(yùn)行一段周期，在周期內(nèi)高頻率進(jìn)行問題收集及復(fù)盤，并在合規(guī)紅線內(nèi)進(jìn)行更適合業(yè)務(wù)場景的調(diào)整優(yōu)化;

4.全員積極參與的前提是領(lǐng)導(dǎo)有好的作用，有時候咱們吭吃癟肚的悶頭干半天，不如領(lǐng)導(dǎo)幾個字，所以要利用好上級資源，發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用。但前提一定是讓他們意識到這件事情能帶給他們的好處，就像馬斯洛需求一樣，要知道領(lǐng)導(dǎo)的需求痛點(diǎn)在哪，那你的流程有沒有解決這個痛點(diǎn);5.要將流程化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化作為長期目標(biāo)去開展，穩(wěn)步推進(jìn)識別改變，抓住細(xì)微改動助推向前。對識別執(zhí)行過程中的反饋抱怨，及時和團(tuán)隊開展溝通與賦能。

我有話說

咖啡癮 | 深圳 行業(yè)：軟件

整個案例看下來我覺得有以下主要的幾個問題需要搞清楚：

1.老板的期望是什么?老板的在乎點(diǎn)是符合規(guī)定、對外宣傳還是真的想做到流程控制。搞清楚老板的真實需求，如果老板就是希望要一個花架子來炫耀，那么符合流程這點(diǎn)，PMO就不要當(dāng)真實際運(yùn)行了。

2.如果老板是希望能形成一個新產(chǎn)品開發(fā)流程，才這么一拍腦袋做事的，那么作為PMO，我覺得重點(diǎn)是記錄流程的問題，想好改進(jìn)措施，做好合適的向上管理，用解決方案說明預(yù)計改進(jìn)的成果，最重要的是讓老板授權(quán)，并做好預(yù)期管理;

3.沒有最好的流程，只有適合企業(yè)自己的流程。目前已經(jīng)出現(xiàn)了冗余的流程問題，可以參考“精益產(chǎn)品開發(fā)”做減法，去除非必要的流程，提高整體效率。在做這些事情時，考慮組織相關(guān)方的權(quán)益要求(參考相關(guān)方跟蹤矩陣)，別忘了項目管理中“裁剪”也是重要的環(huán)節(jié)。

4.PMO親身參與流程制定。好的流程不是想出來的，是需要制定者親身參與，根據(jù)實際情況制定的，要明確問題的關(guān)鍵點(diǎn)。

聞道有先后 | 深圳 行業(yè)：制造

題主的提問正是我現(xiàn)在正經(jīng)歷的(你的痛苦我感同身受)。流程正規(guī)化肯定是好的，咱也沒辦法阻止，只能去努力適應(yīng)既定的新流程。我有以下幾個建議：

1.建議暫時不要全公司推行PLM、IPD，可先單獨(dú)成立一個小組(包含公司項目整體的人員)，先小組試行PLM、IPD。

2.需要公司高層給予該小組足夠的權(quán)力和信任，小組視實際情況給出大致的完成融合節(jié)點(diǎn)。

3.試運(yùn)行期間，項目負(fù)責(zé)人需要上下串聯(lián)，有問題及時解決，自身無法解決的要及時求援。小組成員遇到問題要及時通報，不要隱瞞。

4.試運(yùn)行期間，項目負(fù)責(zé)人定時間召開會議、通報系統(tǒng)運(yùn)行問題、協(xié)商解決方案、詢問項目成員意見，進(jìn)而不斷迭代更新，做好總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

5.確保系統(tǒng)在項目小組內(nèi)部運(yùn)行通暢后，視實際情況向上級匯報改革成果，申請公司內(nèi)部試運(yùn)行，確定相應(yīng)的時間節(jié)點(diǎn)，有問題及時處理。

其實上述4、5步會做的很痛苦，但整個系統(tǒng)運(yùn)行通暢后，會提高既有的工作效率，值得嘗試。

小小一片天 | 佛山 行業(yè)：制造

問題1. 成員抱怨聲音很大，效率降低

分析建議：項目改善通常都會經(jīng)歷四個跌宕起伏的階段，即項目初始階段：效率下降;項目深耕階段：效率回升與原來持平;項目見效階段：效率和滿意度漸入佳境;項目退出階段：形成例行流程文件進(jìn)行規(guī)范作業(yè)，效率回落。

問題2. 事情很多時候按照老板的想法變更

分析建議：老板永遠(yuǎn)都是對的(如果有不對，請參見上一句)，老板的想法在成為決議前可以去溝通商量勸說，但成為決議后就應(yīng)該快速高效的執(zhí)行落地，PMO需要將口頭決議轉(zhuǎn)變?yōu)闀媪鞒涛淖?，并推動完成變更流程?/p>

問題3：大家想繞過系統(tǒng)直接操作

分析建議：初期各部門都會延續(xù)舊習(xí)慣文化，直來直去更有效率。這需要PMO在人員認(rèn)知思想和文化氛圍方面下功夫，可采用逐步收緊的制度方法，實現(xiàn)“溫水煮青蛙”的正向文化改造。

驚鴻 | 長沙 行業(yè)：生物

這個案例是大部分組織從粗放化管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型中遇到的的普遍問題，我有如下想法和大家分享：

1.管理流程變革順利與否，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。公司愿意付出成本請咨詢公司設(shè)計流程，說明領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知是相對夠的。但實施過程中，任何人潛意識都希望規(guī)則用于約束他人，而不約束自己。PMO可以和領(lǐng)導(dǎo)溝通，在公司層面宣貫理念，領(lǐng)導(dǎo)在公開場合一定要表現(xiàn)出以身作則的態(tài)度，達(dá)到上行下效的目的。

2.管理制度與績效考核相結(jié)合，逐步引導(dǎo)員工改變原有粗放式的習(xí)慣，對流程優(yōu)化、效率提升進(jìn)行量化指標(biāo)考核。所謂的“高效率”僅僅是當(dāng)下的高效，往往忽略了長期的風(fēng)險和收益，甚至只是大部分人不愿意改變現(xiàn)狀而找出的借口。一方面可以對骨干員工進(jìn)行培訓(xùn)，從思想上統(tǒng)一認(rèn)知及理念，讓他們?nèi)ビ绊懽约旱男F(tuán)隊;另一方面可以從制度上強(qiáng)制推行，結(jié)合績效管理，對執(zhí)行情況進(jìn)行嘉獎或處罰。

3.流程自身也需要在實際運(yùn)行中不斷優(yōu)化。比如建立標(biāo)準(zhǔn)流程、特批流程以適應(yīng)不同的緊急狀況 。

小吳 | 廈門 行業(yè)：制造

無論是風(fēng)險導(dǎo)致還是人員問題帶來的成本超支，其實都是項目管理要面對的問題，個人有以下建議：

這個問題在制造業(yè)中普遍存在。每一個系統(tǒng)的建立、每一個流程的再造都是痛苦不堪的。我至今未碰到能夠順利上新的系統(tǒng)流程。大致的原因有：

1.領(lǐng)導(dǎo)不重視甚至破壞規(guī)則。PMO需要讓領(lǐng)導(dǎo)明白，系統(tǒng)的建立是有價值的，讓領(lǐng)導(dǎo)知道他也應(yīng)該按照這個流程走。打個比方：在兩個部門扯皮，領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)時，你就可以側(cè)面說說如果這個按照流程走，大家就不需要扯了等等，領(lǐng)導(dǎo)就能夠深刻體會流程優(yōu)化的作用了。

2.新流程真的會影響效率嗎?其實不然。在每個流程中，可以將相關(guān)方進(jìn)行權(quán)限分配，不同的評審人員可能都有在卡節(jié)點(diǎn)，這也是大家說效率低的主要原因。因此可以設(shè)置每個總流程的時長，建立流程時效報表，以及流程N(yùn)G/轉(zhuǎn)辦記錄。月度將此記錄發(fā)送給各相關(guān)方，提醒節(jié)點(diǎn)超時及解決措施，甚至可以加入到績效考核中，找到控制節(jié)點(diǎn)，這么一抓，大家就知道這個問題是領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的，需要快點(diǎn)進(jìn)行審批。

3.流程優(yōu)化很關(guān)鍵。某些相關(guān)方經(jīng)過審批的流程，百分之百都是通過，那權(quán)限就改為通知，這樣就能少走一個節(jié)點(diǎn);每個人的審批時間需要計劃性的進(jìn)行調(diào)整，慢慢的流程效率就起來了。