從粗放化管理轉型到精細化管理，PMO如何將流程正規(guī)化落地企業(yè)？

今天，我們邀請了希賽「PM創(chuàng)造營」「PM創(chuàng)造二營」不同地區(qū)不同行業(yè)的項目經(jīng)理們出謀劃策，通過剖析具體問題進而提出解決方案，讓大家在實際工作中可以有所參考。

本期案例

案例背景

項目行業(yè)：制造業(yè)流程優(yōu)化信息項目

個人崗位：PMO

項目現(xiàn)狀與問題

研發(fā)部門按產(chǎn)品線的分類形成了項目組的組織機構，但項目管理方法和設計開發(fā)流程一直都比較粗放，公司在兩年前請了咨詢公司進行流程改造優(yōu)化，引入了IPD流程，細化了端到端的業(yè)務流程梳理，重點梳理了新品開發(fā)流程，并把項目管理方法進行了流程融合，為了穩(wěn)固流程優(yōu)化后的成果，引入了PLM系統(tǒng)并完成了線上的固化動作。但在系統(tǒng)使用過程中，大家的抱怨聲音很大，普遍認為新的系統(tǒng)流程限制了項目的“高效率”交付和上市搶占市場的速度。除此之外，項目方方面面的變更需求也是不可控的，很多時候完全是老板一個想法就要進行變更操作(一言堂不管CCB)，但線上變更走流程就影響了所謂的效率，大家就想繞過系統(tǒng)直接操作。雖然上述系統(tǒng)的需求調研、方案評審、系統(tǒng)試跑相關人員都有參與評審并且簽字，但總體流程改革落地不順暢。

待解決的問題

如何解決這些綜合性問題，并且在一家企業(yè)內更務實的使流程改革落地且控制好變更程序?希望大家可以出謀劃策給些建議!

主治醫(yī)師：老魚

整體案例散發(fā)著理想很豐滿現(xiàn)實很骨感的風格，也是和當下很多企業(yè)的現(xiàn)狀比較契合的，能以最少的精力和成本完成的工作，便不會去理會需要完成的流程信息，諸如記錄、評審、合規(guī)等等方面，畢竟賺快錢需要速度，市場才更有說服力。關于流程改革的落地問題個人有如下建議：

1.IPD流程也好，PACE的流程也罷，都是圍繞著怎么高效率實現(xiàn)產(chǎn)品交付的，但照貓畫虎的學習IBM或者華為肯定是不行的，需要形成有自己特色且更符合業(yè)務場景的的流程，要匹配現(xiàn)有人員能力與意識，尋求具有可用性的方法與標準。想要流程落地生根，首先要做的就是異化;

2.新事物、新流程、新標準出現(xiàn)后，需要團隊進行意識的轉變，可以適當樹立幾個流程執(zhí)行標兵，讓大家能夠注意個人行為對于整體流程績效的影響，關注人員的反饋，尤其是影響力矩陣中毫無關系又總能發(fā)表意見的人群;

3.前期做好評審簽字，要在正式系統(tǒng)和流程導入執(zhí)行后運行一段周期，在周期內高頻率進行問題收集及復盤，并在合規(guī)紅線內進行更適合業(yè)務場景的調整優(yōu)化;

4.全員積極參與的前提是領導有好的作用，有時候咱們吭吃癟肚的悶頭干半天，不如領導幾個字，所以要利用好上級資源，發(fā)揮好領導帶頭作用。但前提一定是讓他們意識到這件事情能帶給他們的好處，就像馬斯洛需求一樣，要知道領導的需求痛點在哪，那你的流程有沒有解決這個痛點;5.要將流程化、信息化、標準化作為長期目標去開展，穩(wěn)步推進識別改變，抓住細微改動助推向前。對識別執(zhí)行過程中的反饋抱怨，及時和團隊開展溝通與賦能。

我有話說

咖啡癮 | 深圳 行業(yè)：軟件

整個案例看下來我覺得有以下主要的幾個問題需要搞清楚：

1.老板的期望是什么?老板的在乎點是符合規(guī)定、對外宣傳還是真的想做到流程控制。搞清楚老板的真實需求，如果老板就是希望要一個花架子來炫耀，那么符合流程這點，PMO就不要當真實際運行了。

2.如果老板是希望能形成一個新產(chǎn)品開發(fā)流程，才這么一拍腦袋做事的，那么作為PMO，我覺得重點是記錄流程的問題，想好改進措施，做好合適的向上管理，用解決方案說明預計改進的成果，最重要的是讓老板授權，并做好預期管理;

3.沒有最好的流程，只有適合企業(yè)自己的流程。目前已經(jīng)出現(xiàn)了冗余的流程問題，可以參考“精益產(chǎn)品開發(fā)”做減法，去除非必要的流程，提高整體效率。在做這些事情時，考慮組織相關方的權益要求(參考相關方跟蹤矩陣)，別忘了項目管理中“裁剪”也是重要的環(huán)節(jié)。

4.PMO親身參與流程制定。好的流程不是想出來的，是需要制定者親身參與，根據(jù)實際情況制定的，要明確問題的關鍵點。

聞道有先后 | 深圳 行業(yè)：制造

題主的提問正是我現(xiàn)在正經(jīng)歷的(你的痛苦我感同身受)。流程正規(guī)化肯定是好的，咱也沒辦法阻止，只能去努力適應既定的新流程。我有以下幾個建議：

1.建議暫時不要全公司推行PLM、IPD，可先單獨成立一個小組(包含公司項目整體的人員)，先小組試行PLM、IPD。

2.需要公司高層給予該小組足夠的權力和信任，小組視實際情況給出大致的完成融合節(jié)點。

3.試運行期間，項目負責人需要上下串聯(lián)，有問題及時解決，自身無法解決的要及時求援。小組成員遇到問題要及時通報，不要隱瞞。

4.試運行期間，項目負責人定時間召開會議、通報系統(tǒng)運行問題、協(xié)商解決方案、詢問項目成員意見，進而不斷迭代更新，做好總結經(jīng)驗教訓。

5.確保系統(tǒng)在項目小組內部運行通暢后，視實際情況向上級匯報改革成果，申請公司內部試運行，確定相應的時間節(jié)點，有問題及時處理。

其實上述4、5步會做的很痛苦，但整個系統(tǒng)運行通暢后，會提高既有的工作效率，值得嘗試。

小小一片天 | 佛山 行業(yè)：制造

問題1. 成員抱怨聲音很大，效率降低

分析建議：項目改善通常都會經(jīng)歷四個跌宕起伏的階段，即項目初始階段：效率下降;項目深耕階段：效率回升與原來持平;項目見效階段：效率和滿意度漸入佳境;項目退出階段：形成例行流程文件進行規(guī)范作業(yè)，效率回落。

問題2. 事情很多時候按照老板的想法變更

分析建議：老板永遠都是對的(如果有不對，請參見上一句)，老板的想法在成為決議前可以去溝通商量勸說，但成為決議后就應該快速高效的執(zhí)行落地，PMO需要將口頭決議轉變?yōu)闀媪鞒涛淖?，并推動完成變更流程?/p>

問題3：大家想繞過系統(tǒng)直接操作

分析建議：初期各部門都會延續(xù)舊習慣文化，直來直去更有效率。這需要PMO在人員認知思想和文化氛圍方面下功夫，可采用逐步收緊的制度方法，實現(xiàn)“溫水煮青蛙”的正向文化改造。

驚鴻 | 長沙 行業(yè)：生物

這個案例是大部分組織從粗放化管理向精細化管理轉型中遇到的的普遍問題，我有如下想法和大家分享：

1.管理流程變革順利與否，關鍵在于領導的重視程度。公司愿意付出成本請咨詢公司設計流程，說明領導的認知是相對夠的。但實施過程中，任何人潛意識都希望規(guī)則用于約束他人，而不約束自己。PMO可以和領導溝通，在公司層面宣貫理念，領導在公開場合一定要表現(xiàn)出以身作則的態(tài)度，達到上行下效的目的。

2.管理制度與績效考核相結合，逐步引導員工改變原有粗放式的習慣，對流程優(yōu)化、效率提升進行量化指標考核。所謂的“高效率”僅僅是當下的高效，往往忽略了長期的風險和收益，甚至只是大部分人不愿意改變現(xiàn)狀而找出的借口。一方面可以對骨干員工進行培訓，從思想上統(tǒng)一認知及理念，讓他們去影響自己的小團隊;另一方面可以從制度上強制推行，結合績效管理，對執(zhí)行情況進行嘉獎或處罰。

3.流程自身也需要在實際運行中不斷優(yōu)化。比如建立標準流程、特批流程以適應不同的緊急狀況 。

小吳 | 廈門 行業(yè)：制造

無論是風險導致還是人員問題帶來的成本超支，其實都是項目管理要面對的問題，個人有以下建議：

這個問題在制造業(yè)中普遍存在。每一個系統(tǒng)的建立、每一個流程的再造都是痛苦不堪的。我至今未碰到能夠順利上新的系統(tǒng)流程。大致的原因有：

1.領導不重視甚至破壞規(guī)則。PMO需要讓領導明白，系統(tǒng)的建立是有價值的，讓領導知道他也應該按照這個流程走。打個比方：在兩個部門扯皮，領導出面協(xié)調時，你就可以側面說說如果這個按照流程走，大家就不需要扯了等等，領導就能夠深刻體會流程優(yōu)化的作用了。

2.新流程真的會影響效率嗎?其實不然。在每個流程中，可以將相關方進行權限分配，不同的評審人員可能都有在卡節(jié)點，這也是大家說效率低的主要原因。因此可以設置每個總流程的時長，建立流程時效報表，以及流程NG/轉辦記錄。月度將此記錄發(fā)送給各相關方，提醒節(jié)點超時及解決措施，甚至可以加入到績效考核中，找到控制節(jié)點，這么一抓，大家就知道這個問題是領導所關注的，需要快點進行審批。

3.流程優(yōu)化很關鍵。某些相關方經(jīng)過審批的流程，百分之百都是通過，那權限就改為通知，這樣就能少走一個節(jié)點;每個人的審批時間需要計劃性的進行調整，慢慢的流程效率就起來了。