如何在交付運(yùn)維過(guò)程中建立風(fēng)險(xiǎn)底線意識(shí)，避免項(xiàng)目延期？

今天，我們邀請(qǐng)了希賽「PM創(chuàng)造營(yíng)」「PM創(chuàng)造二營(yíng)」不同地區(qū)不同行業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理們出謀劃策，通過(guò)剖析具體問(wèn)題進(jìn)而提出解決方案，讓大家在實(shí)際工作中可以有所參考。

本期案例

案例背景

項(xiàng)目行業(yè)：醫(yī)療軟件

核心問(wèn)題：如何在交付運(yùn)維過(guò)程中建立風(fēng)險(xiǎn)底線意識(shí)，提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，避免項(xiàng)目延期，保障項(xiàng)目交付驗(yàn)收。

個(gè)人崗位：項(xiàng)目經(jīng)理兼交付負(fù)責(zé)人。

項(xiàng)目現(xiàn)狀與問(wèn)題

公司是做產(chǎn)品化業(yè)務(wù)，全國(guó)客戶比較多。實(shí)施人員在實(shí)施項(xiàng)目的時(shí)候，總是會(huì)延期，也經(jīng)常會(huì)擺爛。團(tuán)隊(duì)成員不主動(dòng)推進(jìn)項(xiàng)目，相互推脫責(zé)任的情況也時(shí)有發(fā)生。這些問(wèn)題聚集導(dǎo)致了每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施成本達(dá)到合同金額的7%-10%，正常情況金額應(yīng)該在3%-6%。

待解決的問(wèn)題

面對(duì)這種項(xiàng)目延期的情況，大家公司都是怎么處理的。目前公司是想通過(guò)制定一些具體的方案或者流程制度，把控項(xiàng)目實(shí)施，進(jìn)而控制成本。希望能和大家取取經(jīng)，學(xué)習(xí)一些具體改進(jìn)的思路和措施。

主治醫(yī)師：咖啡癮

我個(gè)人先推理一下，這個(gè)公司應(yīng)該接的是類(lèi)似于平臺(tái)性的項(xiàng)目。其實(shí)底層邏輯差不多，都是根據(jù)各個(gè)客戶的需求進(jìn)行少量定制化。但是在合同報(bào)價(jià)的時(shí)候是按照全軟件成本的工作量計(jì)算的，所以才能達(dá)到這么高的利潤(rùn)。那么問(wèn)題就來(lái)了：在平臺(tái)化的基礎(chǔ)上，為什么還有這么多項(xiàng)目延遲人員擺爛?和大家分享一下我的想法，希望大家不吝賜教。

1.客戶需求不明確：作為項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有明確項(xiàng)目目標(biāo)，也沒(méi)有明確傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)成員，可能存在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員對(duì)客戶需求長(zhǎng)期不明確的情況;

2.團(tuán)隊(duì)資源不夠：團(tuán)隊(duì)資源分配不清楚，存在一個(gè)人多個(gè)項(xiàng)目，但對(duì)應(yīng)的績(jī)效制度不清楚，激勵(lì)不夠;

3.責(zé)任不明確：團(tuán)隊(duì)存在互相推諉就說(shuō)明了團(tuán)隊(duì)責(zé)任制度不完善，需要項(xiàng)目經(jīng)理后續(xù)對(duì)癥下藥，細(xì)化責(zé)任制度。

4.項(xiàng)目的重要程度和時(shí)間規(guī)劃不清晰：團(tuán)隊(duì)可能存在分配任務(wù)時(shí)，東一榔頭西一棒槌的情況，譬如一會(huì)這個(gè)重要程度高，一會(huì)那個(gè)還沒(méi)有完成等問(wèn)題。

針對(duì)以上情況，我個(gè)人有如下解決措施：

1.作為項(xiàng)目經(jīng)理必須做好溝通，做好團(tuán)隊(duì)和客戶之間的橋梁，明確客戶需求，并且清晰地傳達(dá)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì);

2.拿到項(xiàng)目后，必須明確項(xiàng)目的重要程度，并且對(duì)重要程度進(jìn)行排序，做好任務(wù)追蹤的管理;

3.任務(wù)過(guò)多的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理需要做好向上管理和對(duì)外管理，明確項(xiàng)目排序和資源。資源不夠時(shí)要反饋給上級(jí)，并闡明因資源缺乏出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn);

4.對(duì)每個(gè)項(xiàng)目明確劃歸責(zé)任人，由責(zé)任人負(fù)責(zé)主導(dǎo)，明確責(zé)任，避免推諉。針對(duì)每次項(xiàng)目出現(xiàn)的問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全局復(fù)盤(pán)，在復(fù)盤(pán)過(guò)程中針對(duì)任務(wù)細(xì)節(jié)做出反思和總結(jié)。

總之，我覺(jué)得問(wèn)題不梳理清楚，單純的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰和追責(zé)都沒(méi)有意義，解決問(wèn)題才是最優(yōu)解。項(xiàng)目經(jīng)理也要做好溝通工作，學(xué)會(huì)看到事情的本質(zhì)，這樣才能解決好問(wèn)題。

我有話說(shuō)

Santa | 沈陽(yáng) 行業(yè)：IT

題主說(shuō)了很多問(wèn)題，但不同的問(wèn)題解決思路不盡相同，僅從主要問(wèn)題說(shuō)說(shuō)自己的看法。

一是企業(yè)文化有問(wèn)題。項(xiàng)目是常態(tài)化出現(xiàn)延期情況，這就證明這類(lèi)問(wèn)題已經(jīng)是普遍現(xiàn)象，已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分了。建議項(xiàng)目經(jīng)理首先要建立交付文化，高層一定要親力親為，為及時(shí)交付保駕護(hù)航。

二是績(jī)效機(jī)制有問(wèn)題。項(xiàng)目長(zhǎng)期交付有問(wèn)題，但大家還樂(lè)此不疲，這就證明做的好壞對(duì)大家沒(méi)有什么影響。這說(shuō)明了團(tuán)隊(duì)的績(jī)效機(jī)制執(zhí)行不利，建議搭建并執(zhí)行有效的績(jī)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)有效的交付導(dǎo)向。

三是過(guò)程控制有問(wèn)題。不管有沒(méi)有管理流程和制度，企業(yè)長(zhǎng)期出現(xiàn)交付問(wèn)題說(shuō)明項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程缺乏管控。建議項(xiàng)目經(jīng)理搭建并嚴(yán)格落實(shí)項(xiàng)目過(guò)程管控機(jī)制，否則再健全的制度都無(wú)法有效執(zhí)行。

寒狼梟 | 大連 行業(yè)：建筑概念設(shè)計(jì)

首先，實(shí)施人員擺爛且推脫責(zé)任導(dǎo)致項(xiàng)目延期的情況屬于人禍。這個(gè)問(wèn)題是可以避免的。項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任制作項(xiàng)目推進(jìn)橫道圖，督促實(shí)施人員按照計(jì)劃進(jìn)展。如果發(fā)生人禍，那么就要考慮是否還繼續(xù)保留這樣的人在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，不要讓一個(gè)老鼠屎壞了一鍋粥。公司要有人事管理制度，對(duì)于業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，評(píng)價(jià)不達(dá)標(biāo)的人可以淘汰掉，畢竟同樣拿工資，你也不是公司老總的兒子，憑啥留著浪費(fèi)公司的錢(qián)。

其次，項(xiàng)目最初識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分為已知和未知兩大部分。已知部分需要建立風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備加以應(yīng)對(duì)。而未知要做到時(shí)刻監(jiān)控，不要讓其發(fā)展到失控的狀態(tài)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別需要認(rèn)真對(duì)待，這不是一個(gè)人能完成的工作。PMP^®風(fēng)險(xiǎn)章節(jié)的知識(shí)很有用，項(xiàng)目經(jīng)理可以多多回顧一下。

最后，項(xiàng)目是否延期是由多方面的因素影響的。已知可控的因素要將其消滅或者轉(zhuǎn)化為有用的積極因素，不可控的因素只能臨時(shí)應(yīng)對(duì)，辦法總比問(wèn)題多。如果發(fā)生臨時(shí)困難，項(xiàng)目組需要拿出新的方案去解決，儲(chǔ)備方案不夠?qū)е鲁杀驹黾?，這類(lèi)情況有時(shí)也是不得已而為之的。

牧云 | 成都 行業(yè)：產(chǎn)品

個(gè)人擺爛是個(gè)人問(wèn)題，一群人擺爛大概率是制度和管理問(wèn)題。個(gè)人建議該項(xiàng)目經(jīng)理先找到集體擺爛和項(xiàng)目延期的根本原因是什么，是項(xiàng)目難度太大、甲方普遍不好相處、獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)低還是其他原因。這些問(wèn)題都需要對(duì)癥下藥，部門(mén)需要建立完善的培訓(xùn)和流程制度，好比客服的回復(fù)話術(shù)，每一類(lèi)問(wèn)題怎么處理，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都要做到心中有數(shù)。

當(dāng)前的處理辦法是需要找一位強(qiáng)力的實(shí)施負(fù)責(zé)人，搭建實(shí)施骨干團(tuán)隊(duì)，建立標(biāo)桿樣板項(xiàng)目。雖然制度很好，但不能落地也等于毫無(wú)用處。如果當(dāng)前已經(jīng)有具體負(fù)責(zé)人，如果他提不出優(yōu)化方案，則盡快考慮更換。

大郭 | 宿遷 行業(yè)：零售

我們可以在這里隨意打字吐槽，但大家都明白在實(shí)際工作中，各種限制太多了。即使做到了在具體方案制度中寫(xiě)明獎(jiǎng)懲，落實(shí)到具體實(shí)施人員身上，實(shí)施人員進(jìn)行項(xiàng)目也出具了實(shí)施方案，定期匯報(bào)進(jìn)度等固有措施，最終項(xiàng)目還是會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題。因?yàn)檫@些限制問(wèn)題項(xiàng)目成員都熟悉，很難依靠這些基本改動(dòng)來(lái)保證項(xiàng)目交付的穩(wěn)定。

我覺(jué)得根本原因包含很多方面。至少包括運(yùn)維過(guò)程中的新工作、新改動(dòng)的分配問(wèn)題。感覺(jué)大部分的推脫、磨嘰都是“不患寡而患不均”導(dǎo)致的。解決了這個(gè)問(wèn)題，至少可以解決目前一部分難題。

老魚(yú) | 南京 行業(yè)：制造

無(wú)論是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致還是人員問(wèn)題帶來(lái)的成本超支，其實(shí)都是項(xiàng)目管理要面對(duì)的問(wèn)題，個(gè)人有以下建議：

1.識(shí)別并正視問(wèn)題。是哪塊導(dǎo)致了問(wèn)題出現(xiàn)，范圍蔓延、資源不足、管理能力不行、甲方配合不夠、質(zhì)量問(wèn)題一直返工、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化流程化很粗放的作業(yè)等多個(gè)方面都需要項(xiàng)目經(jīng)理考察，直至找到問(wèn)題根源;

2.問(wèn)題原因分析。問(wèn)題發(fā)生的原因是什么?資源不足、能力不行、不給吃草導(dǎo)致動(dòng)力不足、組織環(huán)境造就躺平擺爛心態(tài)還是考核了無(wú)獎(jiǎng)懲等等。5WHY分析法、魚(yú)骨圖等內(nèi)容學(xué)了別浪費(fèi)，項(xiàng)目基尼按圖索驥即可定位問(wèn)題所在;

3.問(wèn)題解決及對(duì)策評(píng)估。對(duì)照問(wèn)題清單，自己頭腦風(fēng)暴一下，做一個(gè)優(yōu)先排序和緊急程度，事事有負(fù)責(zé)人，事事有對(duì)策，事事跟進(jìn)有DDL，確保問(wèn)題得到解決;

4.以問(wèn)題為導(dǎo)向進(jìn)行復(fù)盤(pán)總結(jié)。對(duì)策執(zhí)行是否到位，執(zhí)行后是否有次生問(wèn)題。這些都需要不斷優(yōu)化總結(jié)對(duì)策，直至問(wèn)題解決后向上提升進(jìn)行優(yōu)化;

5.關(guān)注具體的流程與制度。往往這些制度都是企業(yè)在理論基礎(chǔ)上與內(nèi)部實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景融合后的產(chǎn)物。通過(guò)上述四個(gè)步驟琢磨出來(lái)的對(duì)策和頭腦風(fēng)暴的信息，本質(zhì)上往往就是方案與流程制度，比如形成企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目基準(zhǔn)操作實(shí)施手冊(cè)、標(biāo)準(zhǔn)化和甲方個(gè)性化、節(jié)約重復(fù)的時(shí)間、形成項(xiàng)目的考核機(jī)制(獎(jiǎng)懲要到位)、資金成本考核等等;

6.人員管理和團(tuán)隊(duì)管理僅靠制度和流程只能限制一部分，柔性部分還需要管理人員進(jìn)行任務(wù)分工、資源分配、任務(wù)跟進(jìn)驗(yàn)收。要確保項(xiàng)目任務(wù)與活動(dòng)能夠在整體進(jìn)度把控之下，提前識(shí)別、監(jiān)控、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，不因風(fēng)險(xiǎn)影響進(jìn)度;

總的來(lái)講：做為負(fù)責(zé)人應(yīng)該正視這些問(wèn)題，除非是因?yàn)槠髽I(yè)大環(huán)境導(dǎo)致的，要么改變自己多多學(xué)習(xí)，提升個(gè)人能力后續(xù)開(kāi)展管理，要么學(xué)習(xí)商鞅變法嘗試改變公司環(huán)境。