PM項(xiàng)目案例：如何使執(zhí)行人員領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目正規(guī)化管理的意義

今天，我們邀請(qǐng)了希賽創(chuàng)造營(yíng)的小伙伴們出謀劃策，通過(guò)剖析具體問(wèn)題進(jìn)而提出解決方案，讓大家在實(shí)際工作中可以有所參考。

本期案例

項(xiàng)目類別：智能制造領(lǐng)域

崗位：項(xiàng)目經(jīng)理

案例背景：

目前公司希望在項(xiàng)目管控方面逐漸正規(guī)化。因?yàn)橹霸陧?xiàng)目執(zhí)行過(guò)程無(wú)管控，各位設(shè)計(jì)人員“各自為政”，不關(guān)心項(xiàng)目的最終目標(biāo)，也沒有時(shí)間節(jié)點(diǎn)概念。

遇到的問(wèn)題：

面對(duì)正規(guī)化的新政策，設(shè)計(jì)人員認(rèn)為這種改變會(huì)給自己的工作帶來(lái)負(fù)擔(dān)，比如項(xiàng)目文件、主動(dòng)匯報(bào)、交流、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的主動(dòng)提出、對(duì)于時(shí)間節(jié)點(diǎn)的重視等等。

待解決的問(wèn)題：

如何改變執(zhí)行人員的舊觀念，使其領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目正規(guī)化管理的重要意義。

主治醫(yī)師

01昵稱：聞道有先后

針對(duì)上述情況，可按如下步驟行事：

1、首先，私底下找到相關(guān)抵制人員，盡可能的了解其抵制的真實(shí)原因，可與其交流相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，了解其在過(guò)往的工作中遇到哪些難題，導(dǎo)致項(xiàng)目難以進(jìn)行下去甚至失敗的案例。

2、私底下向其傳授項(xiàng)目管理正規(guī)化的理念及目的：以目的為導(dǎo)向，優(yōu)化工作流程，減少非必要的浪費(fèi)，以最優(yōu)的方案，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的落實(shí)。

3、爭(zhēng)取上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過(guò)書面要求來(lái)在公司內(nèi)推行正規(guī)化項(xiàng)目管理制度。

4、得到正式書面支持后，可召集團(tuán)隊(duì)成員開會(huì)，集中討論驗(yàn)證適合自身的項(xiàng)目管理流程，這個(gè)過(guò)程非一次就能達(dá)成，可能需要討論多次，很繁瑣，實(shí)施過(guò)程中會(huì)感覺很痛苦。但也要咬牙堅(jiān)持，最終目的就是要形成一套適合本項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理流程、制度。

5、第4步的同時(shí)，也要給出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲條例，按要求執(zhí)行達(dá)到目的的，可以獎(jiǎng)勵(lì)。陰奉陽(yáng)違或者拒絕按制度執(zhí)行的，要給予懲戒甚至剔除出隊(duì)伍。

6、有執(zhí)行、獎(jiǎng)懲方案后，項(xiàng)目管理者就要按計(jì)劃執(zhí)行、監(jiān)督落實(shí)情況，有問(wèn)題及時(shí)糾正并記錄在案，在實(shí)踐中繼續(xù)優(yōu)化既有的項(xiàng)目管理制度;如此循環(huán)，直至形成一套內(nèi)部的正規(guī)管理流程。

02昵稱：老魚

任何的改變都要先明確組織現(xiàn)狀，現(xiàn)有的土壤能接納什么?能改造什么?可以改造到哪種地步，其次，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于改革的決心和毅力如何，是宋神宗還是鄧爺爺?現(xiàn)有的員工群體意識(shí)層面對(duì)于新事物的接納度有多少等等?？搭}主的描述，公司已經(jīng)希望去做出改變，這個(gè)時(shí)候高層已經(jīng)有信號(hào)釋放，去推行即可，解決的問(wèn)題是改變舊觀念，所以有以下建議：

1、開展充分的調(diào)研和溝通，了解企業(yè)的現(xiàn)狀和土壤，能夠施行什么?生存什么?高層希望推進(jìn)的是不是組織真正需要的，如果有偏差可以適當(dāng)?shù)囊虻刂埔?，如果高層不太好勸說(shuō)，可以考慮借助第三方的力量;

2、任何改變最大的問(wèn)題就是員工思想觀念的改變。務(wù)必要做好“松土”工作，在推行過(guò)程中進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使管理層及核心員工真正理解新流程的思想和方法，同時(shí)通過(guò)配合度較高的人員和項(xiàng)目試點(diǎn)讓參與人員更深入理解相關(guān)流程和工作要求，確實(shí)感受到改變給當(dāng)前工作帶來(lái)的好處，從而在內(nèi)心中真正接受也更愿意使用;

3、除非現(xiàn)狀對(duì)公司傷害很大，否則都不要快刀斬亂麻的推進(jìn)，給組織一個(gè)適應(yīng)時(shí)間。這樣就務(wù)必做好前期規(guī)劃，建立跨部門協(xié)同的團(tuán)隊(duì)，把預(yù)期執(zhí)行的新流程和方法使用到這個(gè)變革的事項(xiàng)中來(lái)，也是一個(gè)很好的示范作用，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)在項(xiàng)目結(jié)束后回到各自崗位耳濡目染幫忙推動(dòng);

4、指標(biāo)的設(shè)立和考核，指標(biāo)SMART原則要能落地能參考，推行過(guò)程中以正向激勵(lì)為主，項(xiàng)目落地后適當(dāng)進(jìn)行懲罰措施;

5、沒有一個(gè)完美且適配于自己公司的流程或者制度，但務(wù)必在推行后并且有領(lǐng)導(dǎo)支持下，要做到先僵化、再固化、再優(yōu)化的過(guò)程，讓大家形成肌肉記憶，再在運(yùn)行過(guò)程中及時(shí)響應(yīng)進(jìn)行調(diào)整;

6、借助信息化將最終定型的要求和流程進(jìn)行線上化的導(dǎo)入和實(shí)施，并且把要求形成內(nèi)部的制度文件、流程要求，并且內(nèi)嵌在流程節(jié)點(diǎn)及實(shí)施準(zhǔn)則。

最后，改變一個(gè)人的想法很難，改變一群人的想法更難，若想達(dá)到目標(biāo)前提是這個(gè)事情確實(shí)是為他們著想為他們考慮，流程優(yōu)化切忌操之過(guò)急要持之以恒，頂住壓力馬到功成。

#我有話說(shuō)#

@Lovid-科技

我剛剛經(jīng)歷過(guò)，這件事怎么說(shuō)呢，除了項(xiàng)目經(jīng)理本身而外，技術(shù)部的老大也需要出來(lái)給你撐腰。首先我們是針對(duì)各個(gè)不同階層，從上到下收集需求，然后整理公司此前項(xiàng)目的流程性文件，針對(duì)性的出臺(tái)相應(yīng)的政策。(說(shuō)到這里提一嘴，其實(shí)有點(diǎn)類似于要建立PMO)然后將流程規(guī)范出來(lái)，同時(shí)制定相關(guān)的模板文件。

制定好之后，開會(huì)宣講，如果有異議的就提出，完善相關(guān)的管理制度。制度確定后，就要要求各部門開始嚴(yán)格執(zhí)行，并且在初期強(qiáng)制納入KPI考核指標(biāo)。這件事情不是項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)人能撐住場(chǎng)子的，需要的是領(lǐng)導(dǎo)層的決心，同時(shí)需要技術(shù)部的老大帶頭執(zhí)行，不然的話，沒法往下搞。

@宋-汽車零部件

看到本周的案例分析，我感慨很多，我們公司又何嘗不是這樣呢?搞研發(fā)的、生產(chǎn)的、采購(gòu)的都沒有項(xiàng)目的全局意識(shí)，各自為政;甚至研發(fā)內(nèi)部也diss項(xiàng)目經(jīng)理，認(rèn)為工程項(xiàng)目經(jīng)理不夠他們專業(yè)，項(xiàng)目管理就是在給他們?cè)黾訜o(wú)謂的工作量，與工程項(xiàng)目經(jīng)理溝通也是趾高氣昂，自以為沒人能替代他們，守著自己的一畝三分地的那個(gè)黑匣子。

對(duì)此我也苦惱過(guò)，研發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理也都是985/211的專業(yè)畢業(yè)生，只不過(guò)到崗后就入職了項(xiàng)目經(jīng)理，沒有接受他們那種類似的專業(yè)訓(xùn)練而已，其實(shí)大家都是螺絲釘罷了，我也很不忿，但是似乎大領(lǐng)導(dǎo)并不在意這些，因?yàn)樵诖箢I(lǐng)導(dǎo)眼里，項(xiàng)目經(jīng)理就是替大領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)壓力的而已，否則，天天這幫人打來(lái)打去，大領(lǐng)導(dǎo)要累死了。

回到這個(gè)話題上面來(lái)，我曾經(jīng)自己想過(guò)一個(gè)增強(qiáng)公司PM管控的方案，只不過(guò)人微言輕，從未向大領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)過(guò)，今天在這里分享出來(lái)，供大家批評(píng)討論。

1、大領(lǐng)導(dǎo)必須意識(shí)到要從組織角度出發(fā)才能真正樹立PM的權(quán)威;

2、以研發(fā)隊(duì)伍為例，各自研發(fā)隊(duì)伍培養(yǎng)的準(zhǔn)備提干(科長(zhǎng)、助理)的人員，在提干前必須轉(zhuǎn)崗PM，有2年以上PM經(jīng)驗(yàn)方可回其原隊(duì)伍提干;如其繼續(xù)干PM，后續(xù)可以考慮走高級(jí)PM這條路提干;

3、已經(jīng)提干的專業(yè)隊(duì)伍的科長(zhǎng)、助理等人員，想要再進(jìn)一步，提干為部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)之前，必須再回到PM崗位，有3年的PM經(jīng)驗(yàn)，且要具備高級(jí)PM的職稱后，才可考慮重回專業(yè)隊(duì)伍提為部長(zhǎng);

4、這樣一來(lái)，隊(duì)伍會(huì)認(rèn)識(shí)到PM的重要性，另外，人員流動(dòng)了起來(lái)，專業(yè)人員也不會(huì)光在自己的角度思考問(wèn)題了，會(huì)有全局思維。

@寒狼梟-建筑概念設(shè)計(jì)

哪個(gè)名人說(shuō)過(guò)，變化總是伴隨著大喊大叫而來(lái)的。對(duì)于變化，100個(gè)人甚至看到100種以上的態(tài)度，因?yàn)橛腥藭?huì)改變自己的態(tài)度。

1、首先要獲得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持和援助，要讓領(lǐng)導(dǎo)先來(lái)個(gè)動(dòng)員大會(huì)，說(shuō)明我們正規(guī)化流程化管理有序化的目的，意義，粗線條的實(shí)施方向和時(shí)間表。

2、領(lǐng)導(dǎo)鋪好路，接下來(lái)是正規(guī)化的方式，要落實(shí)責(zé)任制，主導(dǎo)管控正規(guī)化有序化的人是哪個(gè)部門，各部門領(lǐng)導(dǎo)為主要負(fù)責(zé)人，層級(jí)下放任務(wù)。誰(shuí)無(wú)正當(dāng)理由拖延，不做，不配合，那就找直屬領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)責(zé)。

3、不要邁大步，一小步一小步來(lái)，突然間搞很麻煩的文檔啊，匯報(bào)資料啊，換我我也抵觸，又不加工資，憑啥多干這么麻煩的事兒。

4、經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的推進(jìn)，要有反饋，讓大家看到變革帶來(lái)的不一樣。還有一種比較“極端”的做法就是讓大家自己定期分享變革帶來(lái)的益處，潛移默化地影響!

5、最后要“因材施教”哦。主動(dòng)配合變革的同事就毫不猶豫地納入自己的陣營(yíng)，墻頭草觀風(fēng)的要積極拉攏，抵觸的人要先禮后兵。

@SU-咨詢

有兩種方法，第一種是理性的正規(guī)的臺(tái)面上的，開會(huì)、培訓(xùn)各種洗腦，講項(xiàng)目正規(guī)管理對(duì)工作對(duì)組織對(duì)個(gè)人的意義，苦口婆心，但遇到御弟哥哥這樣的主，也只能是遠(yuǎn)去矣。第二種是感性的潛在的臺(tái)下的，建立與項(xiàng)目正規(guī)管理相配套的激勵(lì)約束機(jī)制，重賞之下必有南門立木者，利益這東西始終是原始驅(qū)動(dòng)力。綜上，兩者結(jié)合進(jìn)行。