PM項(xiàng)目案例：丙方如何處理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一且層層加碼的項(xiàng)目

今天，我們邀請(qǐng)了希賽創(chuàng)造營(yíng)的小伙伴們出謀劃策，通過剖析具體問題進(jìn)而提出解決方案，讓大家在實(shí)際工作中可以有所參考。

本期案例

項(xiàng)目類別：系統(tǒng)集成項(xiàng)目

崗位：項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人

案例背景：

系統(tǒng)集成施工類項(xiàng)目，甲方是由多家單位組成的一個(gè)組合項(xiàng)目組。甲方將項(xiàng)目包給總包來做，總包把項(xiàng)目細(xì)分，交給了不同的分包商來做，其中一家分包商與我司合作。

遇到的問題：

因?yàn)榧追绞嵌鄦挝宦?lián)合項(xiàng)目組，很多標(biāo)準(zhǔn)不明晰。今天用這個(gè)單位的標(biāo)準(zhǔn)，明天可能就換成另一家單位的標(biāo)準(zhǔn)了。甲方各單位之間也怕互相得罪，資料整理的標(biāo)準(zhǔn)就一改再改。有些時(shí)候甲方提出的標(biāo)準(zhǔn)被總包和分包商層層加碼，我司項(xiàng)目組就多做了很多本來不需要的資料，現(xiàn)在的工作重心都已經(jīng)被帶偏到全組一起做資料了。

待解決的問題：

如何處理這種標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，并且層層加碼的工作，讓工作回歸到項(xiàng)目本身?

主治醫(yī)師

01昵稱：聞道有先后

從敘述來看，提問者是丙方。作為丙方，除非是有一定的背景和實(shí)力，其實(shí)是很難影響到甲方的。丙方能做的其實(shí)也不是很多：

1.首先丙方做好自己手頭上的工作，確保乙方分配給自己的工作不超工作范圍。

2.如果丙方接到的工作超出了既定的工作范圍，則需要會(huì)同乙方一同審核確認(rèn)，并要求乙方出具正式的書面變更請(qǐng)求。同時(shí)丙方內(nèi)部也要快速的走完內(nèi)部變更流程，積極響應(yīng)乙方的工作。

3.如果上述兩步都無法順利實(shí)現(xiàn)，丙方需要找乙方，召集相關(guān)核心人員，召開會(huì)議。著重梳理當(dāng)下目前的項(xiàng)目現(xiàn)狀以及未來的計(jì)劃，核心要義就是要說服乙方，目前的現(xiàn)狀導(dǎo)致項(xiàng)目范圍蔓延，如果不及時(shí)剎車，項(xiàng)目結(jié)案之日遙遙無期。以及為了終結(jié)目前現(xiàn)狀，將項(xiàng)目拉回正軌，需要采取的方案1、2、3步……

4.協(xié)助乙方，找時(shí)間召集甲方核心人員召開會(huì)議，闡述上述事宜，同步展現(xiàn)自己的方案。如果甲方大體同意丙方方案，那項(xiàng)目前景可期。如果甲方唯唯諾諾，推三阻四的，那就不要費(fèi)力氣，草草結(jié)束會(huì)議。

5.會(huì)后同乙方協(xié)商確認(rèn)好后續(xù)的項(xiàng)目步驟：甲方要干啥，咱就干啥，超出項(xiàng)目范圍的，請(qǐng)?zhí)峁┱降臅孀兏?qǐng)求，公事公辦，干好自己份內(nèi)的活即可。

02昵稱：2022朱

從案例表面看問題的根源是缺乏溝通，沒有一套完善的標(biāo)準(zhǔn)流程，歸根結(jié)底是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的控制力不夠。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)沒有的深入分析，缺少項(xiàng)目的計(jì)劃，執(zhí)行過程中項(xiàng)目組成員缺乏溝通，對(duì)項(xiàng)目沒有形成有效的控制，針對(duì)當(dāng)前問題我認(rèn)為應(yīng)該：

一、制定標(biāo)準(zhǔn)：

與總包，分包商等各方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起參與流程化標(biāo)準(zhǔn)的制定，標(biāo)準(zhǔn)化管理的前提是穩(wěn)定的流程做基礎(chǔ)，并考慮可能的異常處理方法，標(biāo)準(zhǔn)考慮的不全面，就不會(huì)有效的執(zhí)行，結(jié)果就進(jìn)入一個(gè)死循環(huán)：訂標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)沒法執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)沒被執(zhí)行，現(xiàn)場(chǎng)沒有標(biāo)準(zhǔn)，再訂標(biāo)準(zhǔn)，所以前期項(xiàng)目溝通是最重要的是制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，再進(jìn)行有效的引導(dǎo)，不是讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員自己發(fā)揮。要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員知道標(biāo)準(zhǔn)化的目的是什么，到底有多重要，按照項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)步推進(jìn)項(xiàng)目。

二、溝通規(guī)劃：

1.建立溝通基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，比如電話溝通，郵件溝通，微信、QQ、項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、視頻會(huì)議系統(tǒng)等溝通工具來提供開放式對(duì)話環(huán)境。

2.制定標(biāo)準(zhǔn)化溝通模板，口頭溝通，缺乏書面記錄，難免導(dǎo)致信息失真等問題，通過項(xiàng)目溝通模板書面形式形成有效的溝通記錄。溝通模板需要維護(hù)與升級(jí)以適應(yīng)實(shí)際溝通的需要，模板內(nèi)容需要總包、分包商等所有項(xiàng)目組進(jìn)行制定，確防信息失真，口徑不一、任務(wù)遺失、進(jìn)度失控、重復(fù)性工作等因溝通無效導(dǎo)致的問題。

3.確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通方式，明確項(xiàng)目進(jìn)行過程中交互式，推式，拉式，正式，非正式等等的溝通方式的實(shí)際運(yùn)用。

4.定期開展項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議，讓各方項(xiàng)目成員都了解項(xiàng)目當(dāng)前狀態(tài)。

5.針對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員制定溝通技能培訓(xùn)。

三、制定詳細(xì)的項(xiàng)目管理計(jì)劃：

從案例來看，工作任務(wù)中很多不屬于工作范圍的任務(wù)，證明WBS粗糙，交付成果不夠明確，在項(xiàng)目前期編制完善的WBS分解結(jié)構(gòu)，確定項(xiàng)目范圍與邊界，與項(xiàng)目方制定明確的交付成果清單，如果可以，將交付清單在合同中體現(xiàn)。同時(shí)為預(yù)防計(jì)劃以外的突發(fā)變化，項(xiàng)目經(jīng)理需要持續(xù)跟各方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通確認(rèn)，并跟蹤進(jìn)度，協(xié)調(diào)資源，解決發(fā)生的問題。

四、項(xiàng)目過程文檔留痕：

做好項(xiàng)目溝通模板，項(xiàng)目過程文檔簽字確認(rèn)。

03昵稱：Nick

首先明確問題出在甲方和總集之間，但我司是項(xiàng)目最底層，主要和分包商溝通，所以主要針對(duì)乙方制定如下工作：

一、制定出權(quán)力/利益方格，識(shí)別出關(guān)鍵相關(guān)方。針對(duì)復(fù)雜或相關(guān)方眾多的項(xiàng)目，前期要做好分析定義。針對(duì)案例中描述，項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注和公司有合同關(guān)系的相關(guān)方訴求或要求。

二、制定出階段交付成果目標(biāo)，只和乙方在目標(biāo)上達(dá)成一致，并定期向乙方匯報(bào)目標(biāo)完成情況、是否有偏差、偏差原因等。根據(jù)案例中描述，在工作推進(jìn)過程中有點(diǎn)主次顛倒，有可能乙方已經(jīng)不了解我們工作任務(wù)及目標(biāo)、不清楚現(xiàn)階段工作重點(diǎn)及原因。

三、制定出標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。針對(duì)甲方提出不清晰、不確定的工作內(nèi)容，要和乙方再次進(jìn)行確認(rèn)合同內(nèi)容并審核。首先公司內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部先討論，查看公司組織資產(chǎn)過程庫(kù)是否有類似需求的處理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合該項(xiàng)目需求制定出解決方案，嘗試著將主要內(nèi)容梳理清楚，然后逐層進(jìn)行溝通確認(rèn)，確定后再開展工作。

四、制定溝通管理計(jì)劃。制定向上溝通策略，在項(xiàng)目不同階段，針對(duì)不同時(shí)期和乙方定期同步項(xiàng)目信息，避免因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，影響項(xiàng)目進(jìn)度。

#我有話說#

@一碗鈔票：

這種多家單位聯(lián)合組最麻煩了，都是人情事故，也有相互推諉的，頭大。建議成立一個(gè)PMO，制定一個(gè)合同統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、先把標(biāo)準(zhǔn)制定出來，再做分發(fā)給總包，所有的都按合同標(biāo)準(zhǔn)，如果中間有變更的，走審批，PMO審批通過后，更新到合同里面去，并做全員分發(fā)。避免層層加碼的，建立一個(gè)公開的信息公示，所有的標(biāo)準(zhǔn)以甲方發(fā)布的文件和公章為準(zhǔn)。

@SU：

層層分包一般都會(huì)帶來很多問題，包括執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、遺留問題等，處理這類工作，首先要在合同中明確承接的項(xiàng)目范圍和可交付成果，其次要建立適合項(xiàng)目的溝通機(jī)制，包括形式、頻次、溝通后的會(huì)議紀(jì)要或備忘錄，不能誰(shuí)說的都聽，最后就是鑒于這種分包的復(fù)雜情況，承包商要把控進(jìn)度和成本，盡快交付成果，結(jié)束項(xiàng)目，及早抽身。

@Amiee：

這種層層分包的項(xiàng)目，在最開始就應(yīng)該規(guī)范好相關(guān)的溝通機(jī)制，明確項(xiàng)目范圍、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、文檔歸檔等基本要求，有爭(zhēng)議的時(shí)候就邀請(qǐng)各相關(guān)方聯(lián)合開會(huì)來評(píng)估，以會(huì)議紀(jì)要為準(zhǔn)。涉及到驗(yàn)收、結(jié)款這種事情，更需要提前聲明規(guī)則，不然就是玩死自己。

@孫偉：

這個(gè)層層加碼，越往下越嚴(yán)格，最終的解決方式就是最上層出面，指望層級(jí)之間去互相溝通是很難的，大家都只想把自己的事情做好不要出幺蛾子，至于對(duì)下的要求是不是嚴(yán)格了，那是下面的事情。最好想辦法讓最上層(總包)出面協(xié)調(diào)這些事情，不然我覺得基本無解，要么你能拿到最原始的客戶需求(但是怎么可能呢)，然后反向溝通。

@sharp：

確定好項(xiàng)目范圍，變更機(jī)制，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，文檔記錄，避免頻繁變更帶來工期延長(zhǎng)，費(fèi)用超支，法律糾紛。制作詳細(xì)wbs，進(jìn)度表與分包商確定是否合理，進(jìn)行有效溝通，處理不了的問題及時(shí)上報(bào)。

@七月：

丙方畢竟是和其中一家分包商合作，和總包、甲方?jīng)]有直接聯(lián)系。我們不知道你們是什么項(xiàng)目，只知道我們和分包公司合作，合作時(shí)要求清晰明了開發(fā)邊界和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，如果有需求變更走變更流程，我們參照其他公司要求，商務(wù)接入，該加錢加錢，該延期延期。

@Lin Weiwei：

我司話語(yǔ)權(quán)簡(jiǎn)直是弱到不在地面上，都進(jìn)坑的節(jié)奏了……那沒辦法也得干吶。這個(gè)時(shí)候就撿能做的做吧。首先要把跟分包的合同搞清楚，誰(shuí)跟我們簽合同，我們就找誰(shuí)說事兒。一個(gè)末端想找甲方，人家也不理你。跟分包明確項(xiàng)目范圍，你們?cè)趺锤氖悄銈兊氖虑?，我們兩家是有?xiàng)目范圍的，如果你想變更，我們走變更控制流程嘛。給我錢的是分包商，你們上面加多少碼，我們都可以對(duì)應(yīng)，但是你得把變更和錢整明白。做資料這種事情，可不可以理解為像是小時(shí)工，或者資料數(shù)工?你讓我們做10份，一份多少錢，再乘以10，你要改，可以，我們?cè)僮?0份，那你們?cè)俑?0份的錢。也不是奴隸，你們說改就改，還多給錢，誰(shuí)給你玩。如果分包不靠譜，不行就不陪他們了，終止協(xié)議簽好，把我們干完的部分錢拿來，脫離這個(gè)沼澤。

@并給對(duì)方一個(gè)小眼神：

標(biāo)準(zhǔn)變更頻繁，這就很難搞哦，最好能有個(gè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)在無法統(tǒng)一的情況下，也要對(duì)應(yīng)不同的項(xiàng)目組之間的標(biāo)準(zhǔn)做記錄，找出能否有什么規(guī)律或者通用的地方，尋求標(biāo)準(zhǔn)。如果自己無法推動(dòng)，可尋求上級(jí)幫忙。