PM項(xiàng)目案例：部門配合度不高，我們要如何破局？

今天，我們邀請(qǐng)了希賽創(chuàng)造營的小伙伴們出謀劃策，通過剖析具體問題進(jìn)而提出解決方案，讓大家在實(shí)際工作中可以有所參考，快來看看吧。

本期案例

行業(yè)：印刷制造業(yè)

崗位：精益部門負(fù)責(zé)人

案例背景：

目前公司正在推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)改善降本5S(類似IE，精益)等項(xiàng)目，項(xiàng)目由本部門進(jìn)行，公司部門分為職能部門以及生產(chǎn)部門，本部門屬于新成立部門且成員較為年輕，掛在公司總經(jīng)理職位下，但資歷與技能水平都有差距，導(dǎo)致在項(xiàng)目上沒有話語權(quán)。

以前的形式是輔導(dǎo)老師參與，高層關(guān)注進(jìn)行推進(jìn)，部門負(fù)責(zé)人跟著老師學(xué)習(xí)，具體工作車間也還算配合，現(xiàn)在公司為了降本決定取消老師輔導(dǎo)，需要我們按照以前的輔導(dǎo)內(nèi)容繼續(xù)推進(jìn)項(xiàng)目，但由于本身的話語權(quán)不足，車間配合度不高，且車間的觀念并未扭轉(zhuǎn)，認(rèn)為我們毫無存在價(jià)值，甚至高層說話也不是很管用。

遇到的問題：

1、車間存在輕微歧視的現(xiàn)象，認(rèn)為大學(xué)生只有學(xué)歷，創(chuàng)造價(jià)值低；

2、沒有話語權(quán)，只有提議權(quán)(但總經(jīng)理對(duì)于提議還算是認(rèn)同，艱難執(zhí)行當(dāng)中)；

3、限于自身工作時(shí)間不長，也不知道該如何創(chuàng)造價(jià)值，今年公司以降本作為大目標(biāo)進(jìn)行，總體趨勢(shì)上對(duì)于部門是有利的，但是不知道如何下手。

待解決的問題：

我們部門該如何展開工作?如何提高自己的管理水平?與車間粗狂型領(lǐng)導(dǎo)如何交流?

主治醫(yī)師

01昵稱：Z、、

問題1：車間存在輕微歧視的現(xiàn)象，認(rèn)為大學(xué)生只有學(xué)歷，創(chuàng)造價(jià)值低。

我們都知道，要讓員工能夠自覺自愿的按照我們高層管理人員的意愿去做事的話，我們要有一個(gè)充足的理由讓員工相信你的意愿是他們想要的。勸人走出舒適區(qū)還是很有難度的，將5S與本職工作密切結(jié)合，納入到績效管理體系中去，將5S作為一項(xiàng)常抓不懈的工作事項(xiàng)。當(dāng)然任何不以激勵(lì)而是懲罰為基點(diǎn)的政策都是耍流氓，與工作對(duì)應(yīng)建立外部激勵(lì)和內(nèi)部激勵(lì)，形式不限于表揚(yáng)、評(píng)模，開展安全競(jìng)賽以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，增加福利，經(jīng)常進(jìn)行安全教育培訓(xùn)，建立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，就是我們常說的“畫大餅”。這些激勵(lì)策略也是工作中重要的一環(huán)。

問題2：沒有話語權(quán)，只有提議權(quán)。

責(zé)任人空有提議權(quán)而沒有話語權(quán)，能否嘗試讓各部門經(jīng)理們作為5S管理的第一責(zé)任人，或者是從形式上讓各部門經(jīng)理作為了第一責(zé)任人，對(duì)于車間具體管理，任何車間以外的部門都是外人，我們需要認(rèn)真考慮員工的實(shí)際工作環(huán)境，需要將現(xiàn)場(chǎng)存在的一切，進(jìn)行分類、清點(diǎn)，列出所有物品清單，再進(jìn)行分析這些物品是否為必需品，通過培訓(xùn)闡明目前正在做的事是干什么的，要怎么做才符合要求，重點(diǎn)是員工能從中得到什么好處，對(duì)于他們來說，之前是老老實(shí)實(shí)在完成自己的事按時(shí)下班，現(xiàn)在是每天還要時(shí)刻注意“領(lǐng)導(dǎo)的要求”防止自己不被抓典型，這樣當(dāng)然會(huì)有抵觸情緒。

問題3：自身工作時(shí)間不長，既是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)，精益部門還真不能讓混跡職場(chǎng)的“老油條”來干。

給自己列學(xué)習(xí)計(jì)劃，趁年輕多學(xué)習(xí)，從自己的人生規(guī)劃上選中橫向發(fā)展還是縱向發(fā)展，多讀書(管理類，成功學(xué)，心理學(xué)都要涉及，車間的領(lǐng)導(dǎo)更看重你的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能)，多主動(dòng)(主動(dòng)把握各種機(jī)會(huì),無論是工作的,還是生活的)，要制怒(學(xué)會(huì)控制好自己的情緒，仔細(xì)分析問題的癥結(jié)在哪里，時(shí)刻保持清醒的頭腦)，善權(quán)術(shù)(無外乎抓住人們關(guān)注的幾件事，權(quán)利的渴望，成就感的提升，待遇的提高等)

Ps：與車間粗狂型領(lǐng)導(dǎo)如何交流?很簡單，增加自己的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能，畢竟混跡產(chǎn)線多年的車間領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)還是老道的，你在業(yè)務(wù)方面一問三不知，很容易使他們產(chǎn)生抵觸心理。

02昵稱：豬頭小丸子

題主所在行業(yè)是傳統(tǒng)制造業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)改善降本5s等項(xiàng)目確實(shí)對(duì)公司的發(fā)展是非常有益的。所以首先從心理上一定要非常認(rèn)同自己的工作，自信是非常重要的，氣場(chǎng)首先要出來。

對(duì)于題主的困惑，我有幾點(diǎn)建議：

1、車間存在的歧視現(xiàn)象，不需要過多理會(huì)，大家只是立場(chǎng)不同。創(chuàng)沒創(chuàng)造價(jià)值可以用數(shù)據(jù)來說話，通過現(xiàn)場(chǎng)改善等工作，是完全可以提高生產(chǎn)效率的，比如不同物料分門別類放在合理的指定的位置，做好標(biāo)記，后續(xù)取用節(jié)約時(shí)間，這就是創(chuàng)造價(jià)值。還可以制作報(bào)表，某項(xiàng)工作精益前和精益后做個(gè)對(duì)比，展示在車間的看板上，大家都能看到。

2、沒有話語權(quán)這個(gè)問題，一時(shí)半會(huì)很難改善，只有你們部門的工作出了成果，才能慢慢有話語權(quán)。但是總經(jīng)理對(duì)你們的提議很認(rèn)可，這就是一個(gè)好的開始?，F(xiàn)在沒有輔導(dǎo)老師，就好好復(fù)習(xí)并且總結(jié)之前老師輔導(dǎo)的內(nèi)容，最好是能創(chuàng)新。然后要對(duì)車間的情況做到非常熟悉，角角落落都不放過，多思考，結(jié)合自己車間的實(shí)際情況，將所學(xué)內(nèi)容靈活運(yùn)用。在推進(jìn)降本5S這些工作的過程中，肯定會(huì)遭到生產(chǎn)部門的抵制，因?yàn)橐寙T工改變之前做習(xí)慣了的工作方式，確實(shí)是有難度，可以跟高層提議使用績效考核類的方式，對(duì)做的好的小組進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。每個(gè)小組指派責(zé)任人，隨時(shí)抽查考核，形成習(xí)慣。

3、自身經(jīng)驗(yàn)不足，是劣勢(shì)同時(shí)也是優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槟贻p，有大把精力和業(yè)余時(shí)間來學(xué)習(xí)，多看看管理類的書籍，多琢磨現(xiàn)在公司的領(lǐng)導(dǎo)是如何開展工作的。制訂學(xué)習(xí)計(jì)劃，轉(zhuǎn)動(dòng)自身的PDCA循環(huán)，時(shí)常復(fù)盤驗(yàn)證自己的計(jì)劃和學(xué)習(xí)成果，再進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。平時(shí)還要經(jīng)常到車間去，跟車間領(lǐng)導(dǎo)，員工溝通交流，而且姿態(tài)要放低，抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度，對(duì)公司的產(chǎn)品，生產(chǎn)線，員工的工作安排等等都要做到門兒清。其實(shí)粗狂型的領(lǐng)導(dǎo)更單純，看到你們虛心請(qǐng)教，實(shí)實(shí)在在做事情，他們也會(huì)慢慢轉(zhuǎn)變態(tài)度的。

#我有話說#

@宋：

這感覺好像是我們公司呢，雖然我們不是印刷行業(yè)。但我們公司是所有的大學(xué)生都要在車間一線實(shí)習(xí)3-6個(gè)月，是那種倒班生產(chǎn)實(shí)習(xí)。但是隨著管理的問題，加上大學(xué)生不太能吃苦，這種制度幾乎不再執(zhí)行了。車間認(rèn)為這些大學(xué)生眼高手低，而大學(xué)生認(rèn)為老員工有歧視、排外的情緒。因此雙方有很大的矛盾。

車間是要考核效益的，職能部門的工資確實(shí)不考核的，所以只要車間認(rèn)為沒有意義的活動(dòng)，他們是不會(huì)配合的。制造業(yè)就是要去現(xiàn)場(chǎng)干，跟現(xiàn)場(chǎng)打不成一片，哪個(gè)大領(lǐng)導(dǎo)支持都沒用的，現(xiàn)場(chǎng)有一百種方法讓你的六西格瑪實(shí)施不下去。這也是很多人苦惱的地方。只有真正為車間員工著想，把降本增效的功勞記到他們身上，讓他們主動(dòng)起來，這樣才能真正做些成果出來。

@@ZS：

這種情況是很多跨部門工作都會(huì)遇到的。建議多個(gè)方向突破。

1、自我提升。考證學(xué)習(xí)是需要的，但是實(shí)際中更需要的是動(dòng)手和操作能力，生產(chǎn)部門不配合甚至看不上年輕的管理者大概是因?yàn)闊o法從年輕的管理者這里找到能夠讓他們佩服的點(diǎn)。因此私下也要多下車間了解實(shí)際情況。

2、利益引導(dǎo)。生產(chǎn)部門觀念無法扭轉(zhuǎn)，是因?yàn)樗麄兛床坏竭@樣做有什么好處，只看到了增加他們的負(fù)擔(dān)。生產(chǎn)部門的工人不能為了配合其他人的工作，而耽誤了自己的生產(chǎn)。管理者可以做培訓(xùn)告訴他們規(guī)范的流程可以提高生產(chǎn)效率，提升他們的收入，或者是可以減少他們的勞動(dòng)量。

3、觀念調(diào)整。管理部門自己的觀念也需要改善，把生產(chǎn)部門的同事看成低人一等的感覺并不高級(jí)，同為打工者，要考慮到大家的利益，學(xué)歷水平低，并不代表他們沒有思想。自己沒能力讓他們朝良好的方向發(fā)展，這是管理者的失職，要自我反省。

4、確立統(tǒng)籌者。之前有老師帶著負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整體安排，現(xiàn)在沒有這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，誰來承擔(dān)這個(gè)職責(zé)。既然總經(jīng)理認(rèn)可這個(gè)方向，就需要給具體的人和部門這個(gè)權(quán)利繼續(xù)做這個(gè)工作，不能沒有人統(tǒng)籌大局。

@老魚：

首先要分析車間老員工為什么會(huì)配合老師？但對(duì)你們則就是輕微歧視？問題考慮清楚了，很多問題也就好解決了。一句古話說的好，知恥而后勇，而不是抱怨別人在我想了那么好的點(diǎn)子和建議的時(shí)候不去用。

所以基于以上問題，個(gè)人有幾個(gè)小建議：

1、工人很簡單，沒有辦公室那種勾心斗角，所以撕去外衣和面具去用心溝通交流，而不是裝樣子出現(xiàn)一下，打著我來幫你們的旗號(hào)走過場(chǎng)。

2、對(duì)于大家輕視你們的問題，很簡單啊，劉邦沒成功前啥樣，成功后又啥樣。如果你能力夠強(qiáng)并且總能一針見血地點(diǎn)出問題所在，總能幫大家及時(shí)解決問題，大家能不信服你嗎?當(dāng)然這需要過程，要成長就要耐得住性子，學(xué)學(xué)勾踐，別怕被人看不起。

3、領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際支持不夠，這也需要你們把能夠做到的效果演示出來，而不是趙括紙上談兵，老板的錢也不是大風(fēng)刮來的。

基于以上，先混臉熟，和車間的職工都多多交流，爭取融入他們這個(gè)集體。除此之外，思考方案和具體實(shí)施的時(shí)候一定要站在使用人的角度去出發(fā)，這樣也便于大家配合輸出一些證明。老板看到證明也更愿意去支持你們。

@琦：

從案例的內(nèi)容來看，有利的因素是有公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，目前存在主要問題是：

1、部門的價(jià)值在哪里?怎樣體現(xiàn)部門價(jià)值?

2、部門人員資歷淺，不知道怎樣開展工作?

3、如何讓其他部門重視部門工作及配合本部門工作?

針對(duì)這三個(gè)主要問題，個(gè)人建議如下：

1、首先確定公司成立的這個(gè)部門的目的是什么?加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的管理?提升工作效率?降低管理成本?提升品質(zhì)?確定了部門的價(jià)值和目標(biāo)才能指導(dǎo)部門的工作開展思路，才能提出部門開展的課題，通過這些課題的實(shí)現(xiàn)來體現(xiàn)部門的價(jià)值。

2、針對(duì)部門人員資歷問題，每個(gè)人都是逐步成長的，在這個(gè)成長過程中，切記紙上談兵，一定要深入公司各個(gè)業(yè)務(wù)崗位學(xué)習(xí)，了解公司各環(huán)節(jié)作業(yè)過程，從這個(gè)過程中去發(fā)現(xiàn)問題、記錄問題，最后將問題匯集整理，挑選出有價(jià)值的課題去開展。

3、正是因?yàn)槲覀儾恢雷约旱膬r(jià)值在哪兒，所以肯定無法做出對(duì)其他部門有價(jià)值的事情，從而引起其他部門的輕視，當(dāng)我們收集的課題對(duì)其他部門有幫助時(shí)，自然會(huì)得到其他部門的認(rèn)同和協(xié)助，可以將其他部門拉入到課題項(xiàng)目中，進(jìn)行利益共享，同時(shí)將其他部門參入項(xiàng)目的事項(xiàng)列入其KPI目標(biāo)中。

在整個(gè)過程中，建議靈活運(yùn)用PDCA等工具，不斷細(xì)化，不斷反思，不斷循環(huán)，忌好大喜功，宜因地制宜，從實(shí)際出發(fā)，選擇成效大、見效快，投入小的課題入手。