新轉(zhuǎn)型的項目經(jīng)理如何提升解決問題的能力？

今天，我們邀請了希賽「PM創(chuàng)造營」「PM創(chuàng)造二營」不同地區(qū)、不同行業(yè)的項目經(jīng)理們出謀劃策，通過剖析具體問題進而提出解決方案，讓大家在實際工作中可以有所參考。

案例分析

項目領(lǐng)域：智慧教育個人崗位：產(chǎn)品總監(jiān)(兼管部分項目經(jīng)理)

案例背景：隨著公司的發(fā)展，目前從技術(shù)人員中提拔和培養(yǎng)了一批得力的項目管理人才，隨著各自項目的進行，分別對其項目管理能力進行了一些開會形式的培訓。

項目現(xiàn)狀和問題：新提拔起來的項目經(jīng)理，起初效果還不錯，可經(jīng)過一段時間發(fā)現(xiàn)，盡管項目經(jīng)理們工作很努力，但實際上不少項目的進展不理想，項目經(jīng)常延期，團隊建設也有些渙散，導致一些項目組成員不穩(wěn)定。經(jīng)過了解，矛盾主要集中在：剛轉(zhuǎn)型的技術(shù)人員不習慣被各種亂七八糟的事情打擾、個人的協(xié)調(diào)能力也有待發(fā)展。

項目經(jīng)理普遍都認為：有和成員說清楚需求的時間，自己早就已經(jīng)干完了。最后項目經(jīng)理自身成為了項目進度的瓶頸，成員都干等著解決方案。

待解決問題：目前雖然已經(jīng)讓不少人員去學習PMP^®，但還需要不少時間沉淀，面對這些常見的矛盾，項目經(jīng)理應該怎么合理地進行應對?作為領(lǐng)導，如何提高下屬項目經(jīng)理的執(zhí)行力?

01特邀嘉賓：老魚

看完問題描述，我從兩個方面來分析一下：

1. 公司或者該總監(jiān)角度

①首先，你們選拔“得力”的標準是什么?還是說僅靠個人感覺還可以?

②其次，培訓的內(nèi)容是不是有的放矢?講師是在讀PPT還是繪聲繪色結(jié)合案例進行教學?課后追蹤的結(jié)果怎么樣?有沒有一套成熟可復制的項目管理流程拱參考?

③最后，用新人面臨的管理失控風險在不在你們的預期范圍內(nèi)，可接受度在哪?還是說不愿意花招聘專業(yè)人員的錢來接受項目延期等等的風險?

2. 從專業(yè)走向管理

這個過程沒有一蹴而就，要看主體性格、愿意轉(zhuǎn)變的積極性以及公司愿意等待時間。

基于以上，個人有幾點建議：

1. 領(lǐng)導在這段時間內(nèi)不要過多的放權(quán)，要能夠帶教，而不是當撒手掌柜，隨便下屬野蠻生長。領(lǐng)導邊帶邊教，確保轉(zhuǎn)型可以滿足基本的項目管理工作了再放手;

2. 允許并接受犯錯，但要溝通好哪些錯不能有第二次，并以此建立項目管理的錯誤集，邊錯邊學邊記邊復盤，不怕出錯，但就怕一錯再錯重復犯錯;

3. 優(yōu)化培訓體系架構(gòu)，讓轉(zhuǎn)型成功或者轉(zhuǎn)型路上比較拔尖的去分享實操經(jīng)驗，多講實際開展方法，把培訓做為討論會和頭腦風暴會，共同成長;

4. 建立可復制的項目管理流程，并推動執(zhí)行與使用，借助工具進行信息化的搭建，減少犯錯導致的項目風險。

02我有話說

牧云 | 成都 行業(yè)：產(chǎn)品

我們?nèi)ツ杲?jīng)歷過類似情況，復盤發(fā)現(xiàn)，唯一的辦法還是只能交給時間，這期間只能強行趕鴨子上架克服過渡期。下屬實際上不差執(zhí)行力，差的是思維轉(zhuǎn)換和養(yǎng)成PM習慣。內(nèi)部培養(yǎng)的人員對業(yè)務更加熟悉，穩(wěn)定性和忠誠度也更高。至于“認為交接繁瑣，自己早就能做完”的問題，需要形成書面文檔和交接規(guī)范，PMO需要起到督促審查作用。新PM急需培訓、幫扶和監(jiān)督，PMO需要發(fā)揮出應有的作用。

Zachary | 鄭州 行業(yè)：智能化

①普遍都認為有說清楚需求的時間，自己早就已經(jīng)干完了。從此可以看出，項目本身規(guī)模不大。我正好近期也在負責智慧校園的項目，項目內(nèi)容就那么點兒，沒必要搞一套管理模式，有一個現(xiàn)場負責人進行協(xié)調(diào)就足夠。

②技術(shù)轉(zhuǎn)管理，需要有過程。思想的轉(zhuǎn)變，工作方法的轉(zhuǎn)變，不是開會培訓就能教會的。讓有經(jīng)驗的管理人員帶著做幾個項目，積累一定的協(xié)調(diào)能力和帶團能力，再放手去單獨負責項目。

寒狼梟 | 大連 行業(yè)：建筑設計

我一直堅持的理論是“技術(shù)再優(yōu)秀的人也不一定能做好管理”。做技術(shù)和搞管理是兩個完全不同的領(lǐng)域。既然已經(jīng)找到了問題的關(guān)鍵點，接下來就應該從培養(yǎng)項目經(jīng)理的管理能力入手。

①項目經(jīng)理的工作是溝通和協(xié)調(diào)，什么都親力親為，還是個技術(shù)人員。第一次花時間給大家講需求用了一天時間，第二次可能就不用那么久了，跟團隊成員磨合并達成默契，這是一個過程。不邁出第一步，那就永遠不能磨合成一個團隊。

②現(xiàn)在有很多封閉的沉浸式體驗培訓，由專業(yè)的講師來引領(lǐng)項目經(jīng)理去手把手學，比開會形式的培訓效果好多了。只有項目經(jīng)理真正體會了“管理”的妙處，他才敢放手讓成員去做。如果遇到那種不放權(quán)的，我覺得可以考慮換個人來做項目經(jīng)理，畢竟不是所有人都有這個悟性和能力去管理和領(lǐng)導團隊的。

阿偉 | 武漢 行業(yè)：制造業(yè)

個人就是技術(shù)轉(zhuǎn)銷售再轉(zhuǎn)管理，搞技術(shù)的人是會很容易沉浸在技術(shù)中無法自拔的，不喜歡或者說不習慣和很多人打交道、事情多而且雜亂，這是和個人的性格和思維方式有關(guān)系的。

①對于這類轉(zhuǎn)崗人員，領(lǐng)導要深度進行溝通交流，了解他們的性格，是否有做管理的潛質(zhì)以及從內(nèi)心是否真的愿意做管理，用人不僅要看這人行不行，還要看這人對不對;

②對于確認轉(zhuǎn)為項目管理的人員，加強項目管理技能培訓，重點要先把他們的思維方式轉(zhuǎn)變過來，前期干預強度要高一些，根據(jù)實際效果再慢慢減少干預，磨合形成常態(tài)化管理;

③大部分技術(shù)人員都不愿意去溝通和協(xié)調(diào)，習慣單干，單干的結(jié)果往往與實際需求有出入，然后造成返工。PMO要不斷灌輸溝通的重要性，做好項目溝通管理、需求管理以及需求跟蹤。