摘要:技術(shù)風(fēng)險和資源稀缺是項目經(jīng)理經(jīng)常會遇到的問題,其中技術(shù)風(fēng)險大部分是由于用戶前期沒有將需求表達明確,后期提出要求補充,臨時變動導(dǎo)致技術(shù)層面出現(xiàn)問題。而資源稀缺是因為不同項目之間設(shè)備安排使用時間不合理出現(xiàn)的問題,那么如何處理項目中突發(fā)問題呢?
項目開展的過程往往不是一帆風(fēng)順的,項目經(jīng)理該如何應(yīng)對類似的突發(fā)問題呢?今天,我們邀請了希賽創(chuàng)造營的小伙伴們出謀劃策,通過剖析具體問題進而提出解決方案,讓大家在實際工作中可以有所參考。
本期案例
行業(yè):IT
崗位:項目經(jīng)理
案例背景:
公司接了一個項目,是關(guān)于一個web平臺的開發(fā)工作。整個架構(gòu)采用的是B/S架構(gòu),主要由界面層、圖形層和數(shù)據(jù)層組成,項目經(jīng)理對此沒有相關(guān)經(jīng)驗。
遇到的問題:
1、用戶一開始對業(yè)務(wù)需求描述得很模糊,只說到一些基礎(chǔ)需求,但是后續(xù)有對其他特定功能進行補充,技術(shù)團隊無法解決;
2、項目經(jīng)理向上申請新增兩名了解這方面的技術(shù)人員,但是現(xiàn)在這兩位技術(shù)人員在外地實施別的項目,未確定時間到此項目組;
3、用于數(shù)據(jù)采集和系統(tǒng)測試的設(shè)備和配套軟件,需要等公司另一個項目結(jié)束后才能使用。
待解決的問題:
項目經(jīng)理應(yīng)該如何處理以上事件?如何應(yīng)對開發(fā)中存在的技術(shù)風(fēng)險?
主治醫(yī)師
01昵稱:牧云
【PM如何解決問題】
1、技術(shù)團隊能力不足時:
成本允許首先考慮外包,如外包給兼職的高程、第三方外包公司、靠譜的朋友或是希賽校友等等。成本不允許就屬于商務(wù)范疇了,如果不幸被趕鴨子上架讓你去溝通,就訴訴苦交交心,另外任何事還有一個終極大招“我不玩了”——領(lǐng)導(dǎo),公司對我們的考核壓力也非常大,再談不攏,我真的只能被迫離職了。
2、技術(shù)資源異常緊張且不能到崗,說明公司屬于弱矩陣,對本項目并不重視,建議對客戶使用拖字訣,一個小技巧是盡量忽悠客戶變更并主動延期,因為我方尚未開工,實際變更成本并不大。(如果公司對你嚴格考核進度又不給資源,一定要思考到底是什么原因讓你不離開,是愛么)
3、數(shù)據(jù)采集部分可以讓開發(fā)前期先手動錄入幾條,保證系統(tǒng)流程跑通,后續(xù)再追加數(shù)據(jù)即可,測試同理,畢竟不會測試的PM不是好PM。
【PM如何預(yù)防風(fēng)險】
1、面對陌生項目時,一定要保持敬畏,最好先充分調(diào)研同類型項目的失敗教訓(xùn),如遇到過哪些坑,有哪些風(fēng)險,為什么發(fā)生,事后復(fù)盤是什么,給你的具體建議是什么。最好多問問幾個人再整合一下。
2、模糊需求遇到不較真的甲方很省事,實施方可以怎么方便怎么來,一旦遇到較真的就慘了,每個點都能漸進出無數(shù)變更。但這是你們主動選擇的,要賭就要愿賭服輸,當然也可以一開始就細化原型確認范圍,這么做的缺點是費時費力,因為太細化也缺少轉(zhuǎn)圜余地,看你怎么選擇。日常中我們傾向于模糊需求,根據(jù)需求模糊的程度設(shè)定一個系數(shù),并對不同的行業(yè)和客戶群體上下浮動。
3、樂觀做產(chǎn)品,悲觀做項目,盡量降低期望值,凡事多往壞處想,比如甲方肯定會變需求,開發(fā)肯定會摸魚,三流供應(yīng)商肯定要出幺蛾子……
給項目預(yù)留一些彈性,萬一發(fā)生風(fēng)險也不慌,哪怕沒有預(yù)案,起碼還有足夠的時間去補救(應(yīng)急儲備和管理儲備)。
02昵稱:米奇
大家好,我是米奇,因為之前處理研發(fā)項目較少,只能根據(jù)個人理解對該問題進行分析。
按照管理,首先重新描述問題。
1、項目經(jīng)理對該研發(fā)項目沒有相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗。
2、項目立項時需求模糊,漸進明晰中發(fā)現(xiàn)有團隊無法滿足的技術(shù)需求。
3、項目經(jīng)理協(xié)調(diào)的資源無法確定加入時間。
4、配套資源與其他項目沖突,需要等待。
首先明確一個概念,項目經(jīng)理不是技術(shù)經(jīng)理,不是解決方案專家。專業(yè)的事情交給專業(yè)的人來做才是正確的項目管理目標。通常信息化項目中立項階段通常都會遇到需求不明確,需要漸進明晰的。這屬于正常的項目過程。
針對投稿人的問題:首先投稿人對問題處置流程是沒有太大問題的,超出職能范圍的,超出團隊能力范圍的問題需要及時向上反饋,尋找資源幫助。但同時需要與甲方進行溝通。尤其是有可能會影響項目工期或質(zhì)量的情況下,需要和甲方進行充分的溝通。有時候項目經(jīng)理解決不了的還可以叫銷售或者商務(wù)來處理。
針對問題1和問題2:專業(yè)的事交給專業(yè)的人去解決就好了。目前看來已經(jīng)交給專業(yè)的人去做了,這個和問題3合并處理。
針對問題3:首先這里需要分情況處理。首先需要和甲方進行溝通,說明現(xiàn)在的問題是目前的團隊無法處理的,目前項目經(jīng)理已經(jīng)協(xié)調(diào)了專家來進行處理,但因?qū)<視r間不確定,需要和甲方領(lǐng)導(dǎo)確定一個工期。如果這個問題不是有待處理的,可以暫時先完成其他已經(jīng)明晰或者需要明晰的問題,最后處理這些難點或?qū)栴}集中起來讓專家一次性解決。必要時候可以先完成目前可實現(xiàn)的部分,讓商務(wù)人員出面將難點作為項目二期,追加研發(fā)費用實現(xiàn)。
針對問題4:需要向公司反饋,協(xié)調(diào)資源優(yōu)先級或申請穿插。比如讓公司協(xié)調(diào)測試人員或采集人員在條件允許的情況下進行采集或測試。如果確實不具備穿插條件的話,建議向甲方領(lǐng)導(dǎo)說明情況,并申請項目延期。
#我有話說#
@左佚名氏右:
項目經(jīng)理其實很清楚他的問題,而且已經(jīng)動起來了,只是動起來以后發(fā)現(xiàn),問題沒法迅速解決,需要時間。問了三個問題,其實就是兩個,問題2是問題1的解決方案。首先,盡可能地找出來一個能跟客戶對接需求的人,盡早跟進客戶,把需求清單搞出來。新申請增員的兩名技術(shù)人員,可不可以先通過線上的方式,提供幫助。
@slinker:
1.針對需求描述模糊,可以針對性的進行一些問題整理,針對性的詢問,或是以DEMO的形式,做成原型和用戶溝通,明確需求;
2.外地的技術(shù)人員可以用遠程支持的方式加入團隊,擬定任務(wù)職責(zé),定期遠程會議交流;
3.數(shù)據(jù)采集和系統(tǒng)測試的設(shè)備和軟件,可以和另一個項目的項目負責(zé)人溝通,協(xié)調(diào)使用時間,比如集中某一時段運用,如果實在無法協(xié)調(diào)可以向上和領(lǐng)導(dǎo)溝通反饋現(xiàn)有問題和風(fēng)險及解決方案,請領(lǐng)導(dǎo)代為協(xié)調(diào)。
@危笑:
1.針對用戶目前的需求,先構(gòu)建原型草圖,跟技術(shù)討論后,再與客戶溝通,可以先上第一期必需的功能,定制化的可以往后再申請資源來做;
2.針對申請到的人員,如果未能到場,看能否協(xié)調(diào)他們先遠程進行工作,如果不能,那就發(fā)送郵件給直屬領(lǐng)導(dǎo),讓直屬領(lǐng)導(dǎo)去催,同時注意留痕,否則后面扯皮因為技術(shù)人員沒到位,導(dǎo)致項目工期延長,背鍋;
3.針對另外設(shè)備未到場,可以先做一些用戶調(diào)研,需求分析,原型構(gòu)建,這些工作,說白了就是先做好客戶關(guān)系,天天跟客戶聊天,聊好了,后面啥都好說。技術(shù)風(fēng)險,再大的坑,在客戶關(guān)系面前都不是事兒。
@Lin Weiwei:
1.這是典型的滾動式規(guī)劃啊,敏捷肯定是最好的開發(fā)方法。迭代處理,先從基礎(chǔ)需求開始,做個原型來給用戶補充功能,開發(fā)思維。技術(shù)團隊無法解決就說明這團隊不是通才了,一般現(xiàn)在應(yīng)該很少有通才團隊吧。時間來不及學(xué)習(xí)培訓(xùn)的話,就只能加人了,找技術(shù)專家解決。PMP®里說有結(jié)隊編程,感覺……挺扯的,但是如果有條件可以用這個學(xué)習(xí)新技術(shù)。
2.好不容易加兩個人,還不知道啥時候來。先跟派這兩人來的上面溝通啊,急用不急用,啥時能來,我先安排一下工作,整半年之后來,項目還做不做了。不能到崗屬于事業(yè)環(huán)境因素,要按這個前提安排自己的項目計劃,這個也算風(fēng)險,記到風(fēng)險登記冊里,先討論一下潛在應(yīng)對措施。實際操作可以自己聯(lián)系一下那兩個資源,看看能不能用人際關(guān)系啥的催促人員快速到崗。
3.又是一個事業(yè)環(huán)境因素,按照PMP®的思維和理論,就是先看影響唄,如果影響很大,那就提交變更,這東西我也不能自己生產(chǎn)一個啊,只能等,拖慢進度就得變更延長進度。或者就是搞關(guān)系了,要不然就是申請新買一套用,要不就是看看協(xié)調(diào)能不能跟另外一個項目兼用??傊?,想早點用上是關(guān)鍵。技術(shù)風(fēng)險規(guī)避不掉,只能盡量在各個階段減輕,首先要認清風(fēng)險,然后別忘記了它,觀察它,別被風(fēng)險干倒了還不知道咋辦呢。分享風(fēng)險信息,不能自己扛著,要讓領(lǐng)導(dǎo)和公司都認識到才行。
@老魚:
其實問題并不是問題,因為題主知道問題在哪,所以找準問題后知道從哪些方向?qū)で筚Y源制定對策進而幫助項目。
1.第一個問題按照跟各位IT大佬們相處之下覺得是還算正常的情況,那就漸進明細嘛,無論啥需求提出之后業(yè)務(wù)團隊也不是自己就做主的,所以進行一下需求評審,能做的就納入范圍,做不了的就拒絕掉,老板又想賺這個錢就提出資源和技術(shù)差異,進行補充;
2.問題二明顯老板不舍得到嘴的肉,也同意了資源進入,但是還沒辦法增添資源來用,那就明確好進度計劃和偏差原因,然后排出資源的可利用時間,如果超出客戶期待的DDL,那就再找老板早點把資源給你;
3.問題三也是一樣的,老板想吃肉就得架火雇廚子,不利因素識別清楚并且反饋了,在項目計劃里面展現(xiàn)出來,老板不愿意就再向上協(xié)調(diào)。
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