PMP^®項目案例：如何處理項目中突發(fā)問題？

項目開展的過程往往不是一帆風(fēng)順的，項目經(jīng)理該如何應(yīng)對類似的突發(fā)問題呢?今天，我們邀請了希賽創(chuàng)造營的小伙伴們出謀劃策，通過剖析具體問題進(jìn)而提出解決方案，讓大家在實際工作中可以有所參考。

本期案例

行業(yè)：IT

崗位：項目經(jīng)理

案例背景：

公司接了一個項目，是關(guān)于一個web平臺的開發(fā)工作。整個架構(gòu)采用的是B/S架構(gòu)，主要由界面層、圖形層和數(shù)據(jù)層組成，項目經(jīng)理對此沒有相關(guān)經(jīng)驗。

遇到的問題：

1、用戶一開始對業(yè)務(wù)需求描述得很模糊，只說到一些基礎(chǔ)需求，但是后續(xù)有對其他特定功能進(jìn)行補(bǔ)充，技術(shù)團(tuán)隊無法解決;

2、項目經(jīng)理向上申請新增兩名了解這方面的技術(shù)人員，但是現(xiàn)在這兩位技術(shù)人員在外地實施別的項目，未確定時間到此項目組;

3、用于數(shù)據(jù)采集和系統(tǒng)測試的設(shè)備和配套軟件，需要等公司另一個項目結(jié)束后才能使用。

待解決的問題：

項目經(jīng)理應(yīng)該如何處理以上事件?如何應(yīng)對開發(fā)中存在的技術(shù)風(fēng)險?

主治醫(yī)師

01昵稱：牧云

【PM如何解決問題】

1、技術(shù)團(tuán)隊能力不足時：

成本允許首先考慮外包，如外包給兼職的高程、第三方外包公司、靠譜的朋友或是希賽校友等等。成本不允許就屬于商務(wù)范疇了，如果不幸被趕鴨子上架讓你去溝通，就訴訴苦交交心，另外任何事還有一個終極大招“我不玩了”——領(lǐng)導(dǎo)，公司對我們的考核壓力也非常大，再談不攏，我真的只能被迫離職了。

2、技術(shù)資源異常緊張且不能到崗，說明公司屬于弱矩陣，對本項目并不重視，建議對客戶使用拖字訣，一個小技巧是盡量忽悠客戶變更并主動延期，因為我方尚未開工，實際變更成本并不大。(如果公司對你嚴(yán)格考核進(jìn)度又不給資源，一定要思考到底是什么原因讓你不離開，是愛么)

3、數(shù)據(jù)采集部分可以讓開發(fā)前期先手動錄入幾條，保證系統(tǒng)流程跑通，后續(xù)再追加數(shù)據(jù)即可，測試同理，畢竟不會測試的PM不是好PM。

【PM如何預(yù)防風(fēng)險】

1、面對陌生項目時，一定要保持敬畏，最好先充分調(diào)研同類型項目的失敗教訓(xùn)，如遇到過哪些坑，有哪些風(fēng)險，為什么發(fā)生，事后復(fù)盤是什么，給你的具體建議是什么。最好多問問幾個人再整合一下。

2、模糊需求遇到不較真的甲方很省事，實施方可以怎么方便怎么來，一旦遇到較真的就慘了，每個點都能漸進(jìn)出無數(shù)變更。但這是你們主動選擇的，要賭就要愿賭服輸，當(dāng)然也可以一開始就細(xì)化原型確認(rèn)范圍，這么做的缺點是費時費力，因為太細(xì)化也缺少轉(zhuǎn)圜余地，看你怎么選擇。日常中我們傾向于模糊需求，根據(jù)需求模糊的程度設(shè)定一個系數(shù)，并對不同的行業(yè)和客戶群體上下浮動。

3、樂觀做產(chǎn)品，悲觀做項目，盡量降低期望值，凡事多往壞處想，比如甲方肯定會變需求，開發(fā)肯定會摸魚，三流供應(yīng)商肯定要出幺蛾子……

給項目預(yù)留一些彈性，萬一發(fā)生風(fēng)險也不慌，哪怕沒有預(yù)案，起碼還有足夠的時間去補(bǔ)救(應(yīng)急儲備和管理儲備)。

02昵稱：米奇

大家好，我是米奇，因為之前處理研發(fā)項目較少，只能根據(jù)個人理解對該問題進(jìn)行分析。

按照管理，首先重新描述問題。

1、項目經(jīng)理對該研發(fā)項目沒有相關(guān)技術(shù)經(jīng)驗。

2、項目立項時需求模糊，漸進(jìn)明晰中發(fā)現(xiàn)有團(tuán)隊無法滿足的技術(shù)需求。

3、項目經(jīng)理協(xié)調(diào)的資源無法確定加入時間。

4、配套資源與其他項目沖突，需要等待。

首先明確一個概念，項目經(jīng)理不是技術(shù)經(jīng)理，不是解決方案專家。專業(yè)的事情交給專業(yè)的人來做才是正確的項目管理目標(biāo)。通常信息化項目中立項階段通常都會遇到需求不明確，需要漸進(jìn)明晰的。這屬于正常的項目過程。

針對投稿人的問題：首先投稿人對問題處置流程是沒有太大問題的，超出職能范圍的，超出團(tuán)隊能力范圍的問題需要及時向上反饋，尋找資源幫助。但同時需要與甲方進(jìn)行溝通。尤其是有可能會影響項目工期或質(zhì)量的情況下，需要和甲方進(jìn)行充分的溝通。有時候項目經(jīng)理解決不了的還可以叫銷售或者商務(wù)來處理。

針對問題1和問題2：專業(yè)的事交給專業(yè)的人去解決就好了。目前看來已經(jīng)交給專業(yè)的人去做了，這個和問題3合并處理。

針對問題3：首先這里需要分情況處理。首先需要和甲方進(jìn)行溝通，說明現(xiàn)在的問題是目前的團(tuán)隊無法處理的，目前項目經(jīng)理已經(jīng)協(xié)調(diào)了專家來進(jìn)行處理，但因?qū)＜視r間不確定，需要和甲方領(lǐng)導(dǎo)確定一個工期。如果這個問題不是有待處理的，可以暫時先完成其他已經(jīng)明晰或者需要明晰的問題，最后處理這些難點或?qū)栴}集中起來讓專家一次性解決。必要時候可以先完成目前可實現(xiàn)的部分，讓商務(wù)人員出面將難點作為項目二期，追加研發(fā)費用實現(xiàn)。

針對問題4：需要向公司反饋，協(xié)調(diào)資源優(yōu)先級或申請穿插。比如讓公司協(xié)調(diào)測試人員或采集人員在條件允許的情況下進(jìn)行采集或測試。如果確實不具備穿插條件的話，建議向甲方領(lǐng)導(dǎo)說明情況，并申請項目延期。

#我有話說#

@左佚名氏右：

項目經(jīng)理其實很清楚他的問題，而且已經(jīng)動起來了，只是動起來以后發(fā)現(xiàn)，問題沒法迅速解決，需要時間。問了三個問題，其實就是兩個，問題2是問題1的解決方案。首先，盡可能地找出來一個能跟客戶對接需求的人，盡早跟進(jìn)客戶，把需求清單搞出來。新申請增員的兩名技術(shù)人員，可不可以先通過線上的方式，提供幫助。

@slinker：

1.針對需求描述模糊，可以針對性的進(jìn)行一些問題整理，針對性的詢問，或是以DEMO的形式，做成原型和用戶溝通，明確需求;

2.外地的技術(shù)人員可以用遠(yuǎn)程支持的方式加入團(tuán)隊，擬定任務(wù)職責(zé)，定期遠(yuǎn)程會議交流;

3.數(shù)據(jù)采集和系統(tǒng)測試的設(shè)備和軟件，可以和另一個項目的項目負(fù)責(zé)人溝通，協(xié)調(diào)使用時間，比如集中某一時段運用，如果實在無法協(xié)調(diào)可以向上和領(lǐng)導(dǎo)溝通反饋現(xiàn)有問題和風(fēng)險及解決方案，請領(lǐng)導(dǎo)代為協(xié)調(diào)。

@危笑：

1.針對用戶目前的需求，先構(gòu)建原型草圖，跟技術(shù)討論后，再與客戶溝通，可以先上第一期必需的功能，定制化的可以往后再申請資源來做;

2.針對申請到的人員，如果未能到場，看能否協(xié)調(diào)他們先遠(yuǎn)程進(jìn)行工作，如果不能，那就發(fā)送郵件給直屬領(lǐng)導(dǎo)，讓直屬領(lǐng)導(dǎo)去催，同時注意留痕，否則后面扯皮因為技術(shù)人員沒到位，導(dǎo)致項目工期延長，背鍋;

3.針對另外設(shè)備未到場，可以先做一些用戶調(diào)研，需求分析，原型構(gòu)建，這些工作，說白了就是先做好客戶關(guān)系，天天跟客戶聊天，聊好了，后面啥都好說。技術(shù)風(fēng)險，再大的坑，在客戶關(guān)系面前都不是事兒。

@Lin Weiwei：

1.這是典型的滾動式規(guī)劃啊，敏捷肯定是最好的開發(fā)方法。迭代處理，先從基礎(chǔ)需求開始，做個原型來給用戶補(bǔ)充功能，開發(fā)思維。技術(shù)團(tuán)隊無法解決就說明這團(tuán)隊不是通才了，一般現(xiàn)在應(yīng)該很少有通才團(tuán)隊吧。時間來不及學(xué)習(xí)培訓(xùn)的話，就只能加人了，找技術(shù)專家解決。PMP^®里說有結(jié)隊編程，感覺……挺扯的，但是如果有條件可以用這個學(xué)習(xí)新技術(shù)。

2.好不容易加兩個人，還不知道啥時候來。先跟派這兩人來的上面溝通啊，急用不急用，啥時能來，我先安排一下工作，整半年之后來，項目還做不做了。不能到崗屬于事業(yè)環(huán)境因素，要按這個前提安排自己的項目計劃，這個也算風(fēng)險，記到風(fēng)險登記冊里，先討論一下潛在應(yīng)對措施。實際操作可以自己聯(lián)系一下那兩個資源，看看能不能用人際關(guān)系啥的催促人員快速到崗。

3.又是一個事業(yè)環(huán)境因素，按照PMP^®的思維和理論，就是先看影響唄，如果影響很大，那就提交變更，這東西我也不能自己生產(chǎn)一個啊，只能等，拖慢進(jìn)度就得變更延長進(jìn)度?；蛘呔褪歉汴P(guān)系了，要不然就是申請新買一套用，要不就是看看協(xié)調(diào)能不能跟另外一個項目兼用?？傊朐琰c用上是關(guān)鍵。技術(shù)風(fēng)險規(guī)避不掉，只能盡量在各個階段減輕，首先要認(rèn)清風(fēng)險，然后別忘記了它，觀察它，別被風(fēng)險干倒了還不知道咋辦呢。分享風(fēng)險信息，不能自己扛著，要讓領(lǐng)導(dǎo)和公司都認(rèn)識到才行。

@老魚：

其實問題并不是問題，因為題主知道問題在哪，所以找準(zhǔn)問題后知道從哪些方向?qū)で筚Y源制定對策進(jìn)而幫助項目。

1.第一個問題按照跟各位IT大佬們相處之下覺得是還算正常的情況，那就漸進(jìn)明細(xì)嘛，無論啥需求提出之后業(yè)務(wù)團(tuán)隊也不是自己就做主的，所以進(jìn)行一下需求評審，能做的就納入范圍，做不了的就拒絕掉，老板又想賺這個錢就提出資源和技術(shù)差異，進(jìn)行補(bǔ)充;

2.問題二明顯老板不舍得到嘴的肉，也同意了資源進(jìn)入，但是還沒辦法增添資源來用，那就明確好進(jìn)度計劃和偏差原因，然后排出資源的可利用時間，如果超出客戶期待的DDL，那就再找老板早點把資源給你;

3.問題三也是一樣的，老板想吃肉就得架火雇廚子，不利因素識別清楚并且反饋了，在項目計劃里面展現(xiàn)出來，老板不愿意就再向上協(xié)調(diào)。