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NPDP知識點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)發(fā)展

NPDP 責(zé)任編輯：廖偉華 2024-01-11

摘要：通過學(xué)習(xí)和掌握NPDP知識體系指南中的內(nèi)容，考生可以獲得一套完整的產(chǎn)品開發(fā)管理知識體系，從而提升自己在產(chǎn)品開發(fā)和管理領(lǐng)域的專業(yè)能力。為了幫助考生更好的吸收各個NPDP知識點(diǎn)，小編對相關(guān)知識點(diǎn)進(jìn)行了介紹，希望對大家有所幫助。

【團(tuán)隊(duì)發(fā)展】

1、高績效團(tuán)隊(duì)

高績效團(tuán)隊(duì)的特征：

高績效團(tuán)隊(duì)的形成——選出合適的成員進(jìn)行正確組合。團(tuán)隊(duì)需要不斷進(jìn)行成員發(fā)展和流程開發(fā)，通過實(shí)踐凝煉出高績效文化，這種文化的核心是：

? 戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致

? 參與

? 授權(quán)

高績效團(tuán)隊(duì)的框架

1.下面哪項(xiàng)對一個高績效的團(tuán)隊(duì)很重要?( )

A.共同的目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)能力和開放的溝通

B.賦予權(quán)力、相互信任和沖突管理

C.維護(hù)自尊、有效團(tuán)隊(duì)過程與多樣性管理

D.所有這些對一個高績效的團(tuán)隊(duì)都很重要

【答案】D

【解析】

高績效團(tuán)隊(duì)的框架：

①共同的目標(biāo);

②領(lǐng)導(dǎo)力;

③參與互動;

④自我尊重;

⑤開放式溝通;

⑥授權(quán);

⑦有效的流程;

⑧互信;

⑨多樣性;

⑩沖突管理。

2、塔克曼團(tuán)隊(duì)模型

階段	特點(diǎn)	領(lǐng)導(dǎo)角色
創(chuàng)建階段 Forming （面向任務(wù)）	大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員都表現(xiàn)得較為積極和謙恭，但有些人會有些焦慮，因?yàn)樗麄冞€不完全了解團(tuán)隊(duì)將要做什么。	指導(dǎo)
激蕩階段 Storming （組內(nèi)沖突）	該階段的特點(diǎn)就是沖突。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的主要責(zé)任是用穩(wěn)妥的方式管理這些沖突。團(tuán)隊(duì)成員可能對團(tuán)隊(duì)的開發(fā)進(jìn)展感到失望，或者被交疊的角色搞糊涂。	支持
規(guī)范階段 Norming （共識）	團(tuán)隊(duì)成員開始解決分歧，欣賞同事的長處，尊重領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；建立各自的合作方式，并就標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐達(dá)成一致。	參與
執(zhí)行階段 Performing （解決問題）	該階段大家努力工作，沒有人際摩擦。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和流程運(yùn)行良好，大家合力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者將更多的工作授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，并集中精力提高每個團(tuán)隊(duì)成員及整個團(tuán)隊(duì)的能力。	授權(quán)
解散階段 Adjouring	所有的臨時團(tuán)隊(duì)中，解散階段會隨著項(xiàng)目工作的完成而到來。在產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目中，產(chǎn)品上市后就會移交給運(yùn)營部門進(jìn)行管理。團(tuán)隊(duì)成員可能會被安排到其他項(xiàng)目中，也可能回到自己原來的部門中。

1.團(tuán)隊(duì)發(fā)展的前三個階段是什么?( )

A.震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段 B.震蕩階段、規(guī)范階段、形成階段

C.形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段 D.形成階段、震蕩階段、執(zhí)行階段

【答案】C

【解析】

基本定義---——團(tuán)隊(duì)形成階段：創(chuàng)建階段、激蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、解散階段。

3、工作風(fēng)格

DISC是一種工作風(fēng)格評估方法，它為團(tuán)隊(duì)成員提供了工具和共同語言，可用于改進(jìn)溝通和協(xié)作。DISC可成為團(tuán)隊(duì)原則和指南，幫助團(tuán)隊(duì)成員就問題、激勵因素和壓力因素等進(jìn)行探討，并指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行建設(shè)性對話。

DISC中的四種主要工作風(fēng)格分別為：

支配型（Dominance，D）	具有“D”型工作風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)成員喜歡快節(jié)奏的工作。他們做決策很快，也會被認(rèn)為要求過高。該類團(tuán)隊(duì)成員以行動為導(dǎo)向。
影響型（Influence，I）	具有“I”型工作風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)成員精力充沛且非常健談。他們很容易建立社會關(guān)系，并喜歡接觸新人。有些團(tuán)隊(duì)成員會把“I”型的人看成“只說不做”的人。然而，這些團(tuán)隊(duì)成員會給工作增添激情。
穩(wěn)健型（Steady，S）	當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新工作處于混亂或無組織狀態(tài)時，“S”型工作風(fēng)格的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員就站了出來，他們具有平和、冷靜、有價值的特質(zhì)。這些團(tuán)隊(duì)成員比其他許多人更容易適應(yīng)環(huán)境，也更容易表現(xiàn)出對他人的理解。雖然團(tuán)隊(duì)其他成員會認(rèn)為他們不溫不火，但這些人在不確定的項(xiàng)目活動中能起到穩(wěn)定軍心的作用。
謹(jǐn)慎型（Conscientious，C）	DISC工作風(fēng)格中的最后一種類型是分析型或謹(jǐn)慎型。這些團(tuán)隊(duì)成員要在評估完整數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上才會做出理性決策。他們通常被認(rèn)為是非感性的，只熱衷于精確和細(xì)致的工作。一些人認(rèn)為他們對細(xì)節(jié)的過度關(guān)注會給項(xiàng)目工作帶來障礙。

通常只有對團(tuán)隊(duì)成員的工作風(fēng)格進(jìn)行平衡，才能更好地開展產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目工作。產(chǎn)品體驗(yàn)的多樣性和工作風(fēng)格的多元化都可以提高創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生更多新穎的產(chǎn)品解決方案。

4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)生命周期

1.創(chuàng)造	關(guān)注可能性	項(xiàng)目啟動階段都要生成新創(chuàng)意。成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在開放的氛圍中工作，接受各種觀點(diǎn)和概念，并解決客戶的問題。開創(chuàng)者喜歡集思廣益，他們充滿活力并生成許多不同的創(chuàng)意。一些以行動為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)成員，如規(guī)劃者或執(zhí)行者會認(rèn)為開創(chuàng)者的工作風(fēng)格不切實(shí)際。
2.前進(jìn)	專注于互動	推進(jìn)者會制定戰(zhàn)略并落實(shí)創(chuàng)意，并向關(guān)鍵相關(guān)方宣傳創(chuàng)新項(xiàng)目的重要性。推進(jìn)者在宣傳項(xiàng)目的重要性上起著關(guān)鍵作用。團(tuán)隊(duì)中有一些與推進(jìn)者工作風(fēng)格迥然不同的人，尤其是開創(chuàng)者會認(rèn)為這項(xiàng)工作沒有必要或者開展得太早了。
3.精煉	專注于分析	此階段是進(jìn)入對新產(chǎn)品概念和現(xiàn)實(shí)進(jìn)行權(quán)衡的階段，此時要制定經(jīng)營和項(xiàng)目計(jì)劃。規(guī)劃師適合這類工作，他們會對工作的方方面面進(jìn)行分析和協(xié)同。此階段的成果是用于指導(dǎo)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)的詳細(xì)計(jì)劃。
4.執(zhí)行	關(guān)注現(xiàn)實(shí)	執(zhí)行者將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為行動。他們以細(xì)節(jié)為導(dǎo)向，專注于交付項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)定的里程碑。

所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都會經(jīng)歷一個生命周期，該生命周期包括項(xiàng)目啟動、批準(zhǔn)、規(guī)劃和執(zhí)行。

5、沖突管理

托馬斯模型(Thomas-Kilmann Model，TKI)是一種傳統(tǒng)的沖突管理方法。其兩個維度是合作和自信。合作是“關(guān)注他人”，其特征是接受團(tuán)隊(duì)其他成員的觀點(diǎn)。自信是“關(guān)注自我”，其特征是讓團(tuán)隊(duì)其他成員接受自己的觀點(diǎn)。通過將不同程度的合作和自信(低、高)進(jìn)行組合，就可以得到幾種沖突管理方法。

回避（Avoiding）	合作水平和自信水平都低。通常，回避無法解決問題。有時，一些人會認(rèn)為自己不是解決問題的人，而將沖突推給其他人（更適合解決問題的人）去解決。
包容（Accommodating）	合作水平高和自信水平低。在這種情況下，為了保持團(tuán)隊(duì)和諧，團(tuán)隊(duì)成員會在沖突中讓步。
折中（Compromising）	合作水平和自信水平都居中。在典型的互動中，許多人認(rèn)為折中是一種有效的沖突解決方法，但折中往往被視為雙輸?shù)臎_突解決方法，因?yàn)榧幢阃ㄟ^協(xié)商也無法讓一方的觀點(diǎn)獲得另一方的認(rèn)可。通常，折中這一方法很難得到實(shí)施，因?yàn)閷⒉町愔弥焕淼姆椒ǖ貌坏秸麄€團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同。
競爭（Competing）	合作水平低和自信水平高。競爭往往被視為解決沖突的一種直接方式。當(dāng)決策因素只有一、二個時，使用競爭這一方法來解決團(tuán)隊(duì)沖突是很有用的。當(dāng)要符合安全或監(jiān)管要求時，它也是解決沖突的首選方法。
合作（Collaborating）	合作水平和自信水平都高。許多人認(rèn)為合作是解決沖突的最有效方法，因?yàn)樵摲椒▽λ说年P(guān)注度高，同時對自我的關(guān)注度也高。合作需要所有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行對話，以便讓每個成員都能表達(dá)自己的意見。通過合作解決沖突的缺點(diǎn)是耗時長，不是每個沖突都會用到該方法。