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NPDP新版教材知識集錦--【第六章節(jié)】（4）

NPDP 責任編輯：張婷 2022-09-08

摘要：《產(chǎn)品經(jīng)理認證(NPDP)知識體系指南(第2版)》已于2022年4月正式上架發(fā)行，新版教材自2022年11月NPDP考試起使用。希賽將新版NPDP教材中的相關知識點進行了整理匯總，包括團隊發(fā)展相關內(nèi)容，快來看看吧。

>>NPDP新版教材知識集錦(匯總)

【團隊發(fā)展】

7.1高績效團隊

高績效團隊的特征：

高績效團隊的形成——選出合適的成員進行正確組合。團隊需要不斷進行成員發(fā)展和流程開發(fā)，通過

實踐凝煉出高績效文化，這種文化的核心是：

?戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致

?參與

?授權

高績效團隊的框架

高績效團隊的框架.png

7.2塔克曼團隊模型

塔克曼團隊模型.png

階段	特點	領導角色
創(chuàng)建階段Forming (面向任務)	大部分團隊表現(xiàn)得很樂觀、積極、得體，團隊成員中的有些人感到焦慮，因為他們還不完全了解團隊將要做什么。	指導
激蕩階段Storming (組內(nèi)沖突)	此時團隊成員開始挑戰(zhàn)已有邊界。步入此階段的標志性事件通常是團隊成員的自有工作模式之間發(fā)生碰撞沖突，許多團隊因此而解散。	支持
規(guī)范階段 Norming (共識)	團隊成員之間開始解決彼此之間的分歧、欣賞彼此的優(yōu)點，尊重領導者的權威。	參與
執(zhí)行階段 Performing (解決問題)	團隊在執(zhí)行階段通過無摩擦的協(xié)作和努力來實現(xiàn)團隊的目標，團隊合作平滑，由領導者建立起來的團隊結(jié)構和流程運行良好，在這一階段領導者更加注重團隊潛力的開發(fā)。	授權
解散階段 Adjouring	大多數(shù)團隊最終都會走到這個階段，很多項目只存在一段時間，即便永久性團隊也可能因為組織結(jié)構的重大變化而面臨重組，這一階段團隊成員的情緒又會開始進入迷茫低落的階段。

7.3工作風格

DISC是一種工作風格評估方法，它為團隊成員提供了工具和共同語言，可用于改進溝通和協(xié)作。DISC可成為團隊原則和指南，幫助團隊成員就問題、激勵因素和壓力因素等進行探討，并指導團隊成員進行建設性對話。

DISC中的四種主要工作風格分別為：

支配型(Dominance，D) ：

具有“D”型工作風格的團隊成員喜歡快節(jié)奏的工作。他們做決策很快，也會被認為要求過高。該類團隊成員以行動為導向。

影響型(Influence，I) ：

具有“I”型工作風格的團隊成員精力充沛且非常健談。他們很容易建立社會關系，并喜歡接觸新人。有些團隊成員會把“I”型的人看成“只說不做”的人。然而，這些團隊成員會給工作增添激情。

穩(wěn)健型(Steady，S) ：

當產(chǎn)品創(chuàng)新工作處于混亂或無組織狀態(tài)時，“S”型工作風格的創(chuàng)新團隊成員就站了出來，他們具有平和、冷靜、有價值的特質(zhì)。這些團隊成員比其他許多人更容易適應環(huán)境，也更容易表現(xiàn)出對他人的理解。雖然團隊其他成員會認為他們不溫不火，但這些人在不確定的項目活動中能起到穩(wěn)定軍心的作用。

謹慎型(Conscientious，C) ：

DISC工作風格中的最后一種類型是分析型或謹慎型。這些團隊成員要在評估完整數(shù)據(jù)的基礎上才會做出理性決策。他們通常被認為是非感性的，只熱衷于精確和細致的工作。一些人認為他們對細節(jié)的過度關注會給項目工作帶來障礙。

通常只有對團隊成員的工作風格進行平衡，才能更好地開展產(chǎn)品創(chuàng)新項目工作。產(chǎn)品體驗的多樣性和工作風格的多元化都可以提高創(chuàng)造力，從而產(chǎn)生更多新穎的產(chǎn)品解決方案。

7.4項目團隊生命周期

所有項目團隊都會經(jīng)歷一個生命周期，該生命周期包括項目啟動、批準、規(guī)劃和執(zhí)行。

1. 創(chuàng)造 -關注可能性

?新的想法在這個階段誕生。

?成功的項目團隊在開放的氛圍中運作，并樂于接受將解決客戶問題的各種觀點和概念。

?創(chuàng)作者在這個工作階段表現(xiàn)出色，而其他人可能會感到沮喪。

?其他更注重行動的角色可能會覺得這更令人沮喪。

2. 前進-專注于互動

?推進者制定廣泛的戰(zhàn)略來實施這一想法。

?他們專注于互動并向關鍵利益相關者傳達項目的重要性，而其他人可能會發(fā)現(xiàn)這種交流沒有必要。

3. 精煉 -專注于分析

?此階段將平衡新產(chǎn)品概念與現(xiàn)實，以生成業(yè)務和項目計劃。

?煉油師喜歡分析工作，可以協(xié)調(diào)工作的各個方面。

?此階段的結(jié)果是詳細的設計和開發(fā)計劃。

4. 執(zhí)行 -關注現(xiàn)實

?執(zhí)行者將想法轉(zhuǎn)化為行動。

?他們注重細節(jié)，專注于交付在項目規(guī)劃階段建立的里程碑。

7.5沖突管理

托馬斯模型(Thomas-KilmannModel，TKI)是一種傳統(tǒng)的沖突管理方法。其兩個維度是合作和自信。合作是“關注他人”，其特征是接受團隊其他成員的觀點。自信是“關注自我”，其特征是讓團隊其他成員接受自己的觀點。通過將不同程度的合作和自信(低、高)進行組合，就可以得到幾種沖突管理方法。

回避(Avoiding) ：

合作水平和自信水平都低。通常，回避無法解決問題。有時，一些人會認為自己不是解決問題的人，而將沖突推給其他人 (更適合解決問題的人)去解決。

包容(Accommodating) ：

合作水平高和自信水平低。在這種情況下，為了保持團隊和諧，團隊成員會在沖突中讓步。

折中(Compromising) ：

合作水平和自信水平都居中。在典型的互動中，許多人認為折中是一種有效的沖突解決方法，但折中往往被視為雙輸?shù)臎_突解決方法，因為即便通過協(xié)商也無法讓一方的觀點獲得另一方的認可。通常，折中這一方法很難得到實施，因為將差異置之不理的方法得不到整個團隊的認同。

競爭(Competing) ：

合作水平低和自信水平高。競爭往往被視為解決沖突的一種直接方式。當決策因素只有一、二個時，使用競爭這一方法來解決團隊沖突是很有用的。當要符合安全或監(jiān)管要求時，它也是解決沖突的首選方法。

合作(Collaborating) ：

合作水平和自信水平都高。許多人認為合作是解決沖突的最有效方法，因為該方法對他人的關注度高，同時對自我的關注度也高。合作需要所有團隊成員進行對話，以便讓每個成員都能表達自己的意見。通過合作解決沖突的缺點是耗時長，不是每個沖突都會用到該方法。