2020一級造價師《造價管理》考前知識點復習（匯總）

2020年一級造價工程師考試時間就快到了，不知道各位考生復習的怎么樣呢?希賽網(wǎng)造價工程師頻道為考生整理了一些各科目考試知識點，趕快來復習鞏固一下吧!

一、各階段工程造價控制

(一)工程策劃階段

在建設(shè)項目的可行性研究階段，項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策對建設(shè)工程造價以及項目建成后的經(jīng)濟效益有著決定性的影響，是建設(shè)工程造價控制的重要階段。在該階段，編制可行性研究報告，對擬建項目進行經(jīng)濟評估，認真優(yōu)選技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的建設(shè)方案。在優(yōu)化建設(shè)方案的基礎(chǔ)上通過調(diào)查研究，分析比較，核算論證，編制工程估算。

工程估算是工程造價控制的“龍頭”。工程造價的全過程管理必須從估算抓起，切實把好估算關(guān)，不能只顧概算、預算而忽視估算。編好定好投資估算，使其在項目建設(shè)中真正起到控制項目總投資的作用。

(二)工程設(shè)計階段

根據(jù)國際和國內(nèi)相關(guān)資料反映，工程項目的設(shè)計費雖占總投資的1%，但對工程造價實際影響程度卻占80%以上，這說明設(shè)計階段是控制工程造價的關(guān)鍵。

在工程設(shè)計階段，可要正確處理技術(shù)與經(jīng)濟的對立統(tǒng)一關(guān)系，它是控制項目投資的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既要反對片面強調(diào)節(jié)約，忽視技術(shù)上的合理要求，使建設(shè)項目達不到使用功能的傾向，又要反對重技術(shù)、輕經(jīng)濟、設(shè)計保守浪費、脫離國情的傾向。

(三)工程發(fā)承包階段

工程發(fā)包是工程實施的前提，一般應先熟悉圖紙，做好工程量清單、招標控制價編審工作，通過編制工程量清單可以詳細了解圖紙，發(fā)現(xiàn)一些審圖時發(fā)現(xiàn)不了的問題，可以提前解決，這樣可以更準確的掌握投資額，做到早發(fā)現(xiàn)、早改進，盡量避免施工實施階段設(shè)計變更及變更引起索賠事項。使施工圖預算造價真實、準確。

(四)工程實施階段

施工階段的工程造價的控制是實施建設(shè)工程全過程造價控制的最后一部分。在實際工程管理中，采取有效措施加強施工階段的造價管理，對管好用好資金，提高投資效益有著十分重要的意義。

二、投標

1.投標文件

(1)投標文件的內(nèi)容。

投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出的實質(zhì)性要求和條件作出響應。對屬于建設(shè)施工的招標項目，投標文件的內(nèi)容應當包括擬派出的項目負責人與主要技術(shù)人員的簡歷、業(yè)績和擬用于完成招標項目的機械設(shè)備等。

根據(jù)招標文件載明的項目實際情況，投標人如果準備在中標后將中標項目的部分非主體、非關(guān)鍵工程進行分包的，應當在投標文件中載明。在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，投標人可以補充、修改或者撤回已提交的投標文件，并書面通知招標人。補充、修改的內(nèi)容為投標文件的組成部分。

(2)投標文件的送達。

投標人應當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投標地點。招標人收到投標文件后，應當簽收保存，不得開啟。投標人少于3個的，招標人應當依照《招標投標法》重新招標。

2. 聯(lián)合投標

兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標。聯(lián)合體各方均應具備承擔招標項目的相應能力。有關(guān)規(guī)定或者招標文件對投標人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應當具備規(guī)定的相應資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。

聯(lián)合體各方應當簽訂共同投標協(xié)議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協(xié)議連同投標文件一并提交給招標人。聯(lián)合體中標的，聯(lián)合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。

三、工程項目管理組織機構(gòu)形式

工程項目管理組織機構(gòu)形式應根據(jù)工程項目規(guī)模及特點、工程項目組織模式及項目管理單位自身情況等確定。常見的工程項目管理組織機構(gòu)形式如下。

(一)直線制

直線制是一種最簡單的組織機構(gòu)形式。在這種組織機構(gòu)中，各種職位均按直線垂直排列，項目經(jīng)理直接進行單線垂直領(lǐng)導。

直線制組織機構(gòu)的主要優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關(guān)系明確、職責分明、決策迅速。但由于未設(shè)職能部門，項目經(jīng)理沒有參謀和助手，要求管理者通曉各種業(yè)務，成為“全能式”人才。無法實現(xiàn)管理工作專業(yè)化，不利于項目管理水平的提高。

(二)職能制

職能制組織機構(gòu)是在各管理層次之間設(shè)置職能部門，各職能部門分別從職能角度對下級執(zhí)行者進行業(yè)務管理。在職能制組織機構(gòu)中，各級領(lǐng)導不直接指揮下級，而是指揮職能部門。各職能部門可以在上級領(lǐng)導的授權(quán)范圍內(nèi)，就其所轄業(yè)務范圍向下級執(zhí)行者發(fā)布命令和指示

職能制組織機構(gòu)的主要優(yōu)點是強調(diào)管理業(yè)務的專門化，注意發(fā)揮各類希賽網(wǎng)在項目管理中的作用。由于管理人員工作單一，易于提高工作質(zhì)量，同時可以減輕管理者的負擔。但是，由于這種機構(gòu)沒有處理好管理層次和管理部門的關(guān)系，形成多頭領(lǐng)導，使下級執(zhí)行者接受多方指令，容易造成職責不清。

(三)直線職能制

直線職能制是吸收了直線制和職能制兩種組織機構(gòu)的優(yōu)點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。與職能制組織結(jié)構(gòu)形式相同的是，在各管理層次之間設(shè)置職能部門，但職能部門只作為本層次領(lǐng)導的參謀，在其所轄業(yè)務范圍內(nèi)事管理工作，不直接指揮下級，與下一層次的職能部門構(gòu)成業(yè)務指導關(guān)系。職能部門的指令，必須經(jīng)過同層次領(lǐng)導的批準才能下達。各管理層次之間按直線制的原理構(gòu)成直接上下級關(guān)系。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)既保持了直線制統(tǒng)一指揮的特點，又滿足了職能制對管理工作專業(yè)化分工的要求。其主要優(yōu)點是集中領(lǐng)導、職責清楚，有利于提高管理效率。但這種組織機構(gòu)中各職能部門之間的橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮部門之間容易產(chǎn)生矛盾。

(四)矩陣制

矩陣制組織機構(gòu)是將按職能劃分的部門與按工程項目(或產(chǎn)品)設(shè)立的管理機構(gòu)，依照矩陣方式有機地結(jié)合起來的一種組織機構(gòu)形式。這種組織機構(gòu)以工程項目為對象設(shè)置，各項目管理機構(gòu)內(nèi)的管理人員從各職能部門臨時抽調(diào)，歸項目經(jīng)理統(tǒng)一管理，待工程完工交付后又回到原職:能部門或到另外的工程項目組織機構(gòu)中工作。

矩陣制組織機構(gòu)的優(yōu)點是能根據(jù)工程任務的實際情況靈活地組建與之相適應的管理機構(gòu)，具有較大的機動性和靈活性。它實現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)結(jié)合，有利于調(diào)動各類人員的工作積極性，使工程項目管理工作順利地進行。但是，矩陣制組織機構(gòu)經(jīng)常變動，穩(wěn)定性差，尤其是業(yè)務人員的工作崗位頻繁調(diào)動。此外，矩陣中的每一個成員都受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導，如果處理不當，會造成矛盾，產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。