?2019年10月自考00152組織行為學考前模擬題一

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2019年10月自考00152組織行為學考前模擬題一

一、單項選擇題(本大題共 20 小題，每小題 1 分，共 20 分)在每小題列出的四個選項中只有一個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在題后的括號內。

1.組織行為學認為，人是組織的主體，現(xiàn)代化管理中，最主要的管理是對什么的管理( D)

A.環(huán)境 B .工作任務 C .物 D .人

2.在組織行為學中，把個人順利完成某種活動所必備的心理特征稱為( C)

A.氣質 B ，性格 C .能力 D .個性

3.在組織行為學研究方法中，采用一些標準化的圖表。精密測驗儀器來測量被研究者的有關智力、能力傾向、興趣愛好、個性性格、成就需要等心理和行為特征的研究方法，稱為( C)

A.問卷調查法 B .問卷測驗法 C .心理測驗法 D .圖表測驗法

4.為了證明承包制與工作效率之間的正相關關系，先測定未實行承包制時班組群體的工作效率，然后再測定實行承包制后班組群體的工作效率，這種研究方法就是( D)

A.現(xiàn)場實驗法 B .實驗室實驗法 C .不同對照組準實驗法 D .間隔時序準試驗

5.在社會知覺的偏差中，通過對某人的知覺而留下的最初印象，能以同樣的性質影響著后來對他再次發(fā)生的知覺，稱之為( C)

A.第一印象效應 B .暈輪效應 C .首因效應 D .反射

6.在影響知覺選擇性的客觀因素中，對象與背景的差別是不可忽視的。但是，對象與背景的關系是( A)

A.相對的 B .對象決定背景 C .背景決定對象 D .均等的

7.信息溝通最基本的目的是( B)

A.決策 B .信息交流 C 。反饋和評價 D .社會需求

8.沖突本身并無好壞之分，必須從下列哪一角度，才能判別沖突的價值( D)

A.領導 B .管理 C .競爭 D .績效

9.塔克曼認為群體發(fā)展的第二階段為( C)

A.形成階段 B .規(guī)范化階段 C .振蕩階段 D .發(fā)揮作為階段

10.在領導行為四分圖模式中，哪種領導方式效果差( A)

A。低關心人低組織 B .高關心人高組織 C .低關心人高組織 D .高關心人低組織

11.有關個人事業(yè)生涯選擇的第二個重要決策，是對( B)

12. A.職業(yè)的選擇 B .所在組織的選擇 C .職務的選擇 D .職位的選擇

12.在合理的組織目標應具有的特征中，組織目標是否與社會、經濟發(fā)展情況以及組織所處的特定環(huán)境相適應，這就是組織目標的( D)A.社會性 B .一致性 C .協(xié)調性 D .適應性

13.領導決策的集體決策原則要求， 決策的形成一方面必須實行民主集中制， 另一方面必須發(fā)揮下面哪個機構的作用(A)

A.參謀咨詢機構 B .職工工會 C .黨組織 D .董事會

14.權力就其來源可分為六種，其中來自于行使權力者有法定地位或傳統(tǒng)觀念賦予的影響力的權力，叫做( C)

A.強制性權力 B .鼓勵性權力 C ，法定權力 D .崇拜性權力

15.需要型激勵理論的中心任務就是要了解職工的各種( C)

A.習慣 B .價值觀 C .需要 D .動機

16.雙因素理論中，那些能預防職工產生不滿和消極情緒的因素稱為( B)

A.激勵因素 B .保健因素 C .滿意因素 D .不滿意因素

17.控制論研究結果表明，控制幅度最大不能超過( C)

A.11 B .16 C .12 D .6

18.在壓力來源中，與終身經歷發(fā)展有密切關系的壓力源是( A)

A. 工作安全。提升。調動與發(fā)展的機會 B .組織內部的因素

C .與上下級和同事關系 D .個人與家庭利益和企業(yè)的要求

19.在領導行為評價 CPM法中， P 代表的含義是( C)

A.領導者在組織中的威信 B .領導者處理人際關系的能力 C .領導者的工作績效 D .領導者的個人品德

20.衡量工作績效的指標除了工作效率、工作任務以外，還有( D)

A.時間效益 B .工作數(shù)量 C .工作質量 D .工作效益

二、多項選擇題(本大題共 5 小題，每小題 2 分，共 10 分)在每小題列出的五個選項中有二到五個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在題后的括號內。多選、少選、錯選均無分。

1.X 理論認為( ABC)

A.人生來就是懶惰的 B .人們天生的目標就是跟組織的目標背道而馳 C .人們具有非理性的感情，不能自約束

D.社交是人們行為的基本激勵因素 E 。逃避責任，缺乏進取心，不是人的天性

2.組織行為學又是一門具有兩重性的學科，這種兩重性來自下列幾個方面( ACE)

A.多學科性 B 。多交叉性 C .研究對象“人”本身的兩重性 D .多層次性 E .管理的兩重性

3.下面哪些選項符合弗魯姆的期望理論( BDE)

A 工高 XV低=M高 B.E 高。 V 高 M高

C.E 低 xV 高 M高 D. E 低 xV 低 M低 E. 工中 XV中一二中

4.造成職工不公平感的原因有( AD)

A 客觀分配的不公平 B .獎酬的絕對數(shù)量 C 。付出的勞動絕對數(shù)量

D.個人在認知上的主觀片面性 E .個人的地位與權力

5.下面關于動機的說法正確的是( ACDE)

A.同一動機可以引起不同的行為 B .同一行為必然出自同一動機 C ，好的動機可能引起不合理甚至錯誤的行為

D.錯誤的動機也可能引起一些外表積極的行為 E .動機總是一種主觀的狀態(tài)第二部分非選擇題

三、判斷改錯題(本大題共 10 小題，每小題 1 分，共 10 分)

1.組織中，領導者才是創(chuàng)新的主體。 ()

2.美國心理學家亞當斯根據社會心理學中認知失調理論于 1963 年前后提出了壓力理論。 ()

3.從心理學角度看，工作設計主要考慮的因素除了工作者的個人特征和工作環(huán)境中的社會心理因素外，還要考慮整個組織氛圍和管理方式。 (Y)

4.人們在改造世界的過程中，尋求并實現(xiàn)某種最優(yōu)化預定目標的活動就是計劃。 ()

5.在組織中，處于同樣職位和權力的不同領導人，他們的領導效果迥異，而造成這種差異的最基本的原因往往是不善于運用權力。 ( Y)

6.事業(yè)生涯管理涉及兩個基本的層面，一個是事業(yè)生涯的自我管理，一個是客觀環(huán)境對事業(yè)生涯的調整。 ()

7.凝聚力與群體生產率的關系取決于群體的績效規(guī)范。 (Y)

8.血液占優(yōu)勢的屬于粘液質氣質。 ()

9.群體規(guī)模越大，工作績效越高。 ()

10.組織只是群體的總稱，它不是管理的一種職能。 ()

1.錯。組織中，被領導者才是創(chuàng)新的主體。

2、錯。美國心理學家亞當斯根據社會心理學中認知失調理論于 1963 年前后提出了公平理論。

4.錯。人們在改造世界的過程中，尋求并實現(xiàn)某種最優(yōu)化預定目標的活動就是決策。

6.錯。事業(yè)生涯管理涉及兩個基本的層面，一個是事業(yè)生涯的自我管理，一個是組織對事業(yè)生涯的管理。

8.錯。血液占優(yōu)勢的屬于多血質氣質。

9.錯。群體規(guī)模適中，工作績效才越高。

10.錯。組織既是群體的總稱，也是管理的一種職能。

四、名詞解釋(本大題共 5 小題，每小題 3 分，共 15 分)

1.知覺

2.創(chuàng)造性行為3.群體凝聚力

4.滿意度

5.管理幅度

1.知覺是在感覺的基礎上，把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯(lián)系起來，在人腦中產生的對該事物各個屬性的綜合整體反映。知覺是比感覺更高一級的反映形式，它比感覺更全面更深刻。

2.創(chuàng)造性行為，是指人這個主體綜合各方面的信息后形成一定目標和控制或調節(jié)客體過程中產生出前所未有的并具有社會價值的新成果的一種行為。

3.所謂群體凝聚力是指群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。它是維持群體行為有效性的一種合力。凝聚力的高低，在很大程度上決定著群體行為的效率和效果。

4.滿意度是指，員工期望得到的報酬與他們實際得到的報酬之間的差距。人員的滿意度成為評價領導績效的一個重要標準。

5.所謂管理幅度，就是指一個管理者能夠直接指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)目。

五、簡答題(本大題共 5 小題，每小題 5 分，共 25 分)

1.什么是社會知覺?它于自我知覺是什么關系?

2.領導權力的來源有哪些?

3.簡述菲德勒領導權變論的基本原理。

4.人的行為有哪些共同的特征?

5.簡述激勵的機理。

1.答：社會知覺包括：川對他人的知覺，也就是對他的需要、動機、價值觀、興趣、能力、性格等的知覺。 (2)對人際關系的知覺。 (3)對角色的知覺，是指對人們所表現(xiàn)的角色行為的知覺。 ( 4)對因果關系的知覺，這是指在有關的一系列社會知覺中，對兩個或兩個以上因素相互作用而形成的原因和結果的判斷。自我知覺往往是在社會知覺中進行的，而在社會知覺中必然發(fā)生自我知覺?？梢姸呤窃谛睦砘顒又芯o密地相互聯(lián)系著的。我們在對人知覺中認識別人，同時也認識到別人如何對待自己。當別人肯定自己的行為時，則產生自我滿意的知覺;如果自己的行為受到指責，就會進人自我羞愧、或自我痛恨、或自我憤怒的知覺中。即使在某個時候單獨進行自我知覺，也可能聯(lián)系過去有關的社會知覺。自我知覺總是在社會知覺中進行的。

2.答：領導權力來源于以幾個方面： (1)傳統(tǒng)因素。傳統(tǒng)因素是指人們對領導者的一種由歷史沿襲而來的傳統(tǒng)觀念。一個人一旦正式擔任了領導職務，就自然獲得了這種傳統(tǒng)所附加給領導者的力量。 (2)職位因素。職位因素是指個人在組織中的職位和地位，居于領導地位的人，組織賦予他一定的權力，職位因素對權力的形成作用，是以法定為基礎的，它與領導者本人的素質沒有直接聯(lián)系，它是社會賦予領導者的一種力量，任何人只要居于這樣的職位，就會獲得這種力量。 (3)資歷因素。資歷就是領導者的資格和經歷，當資格和經歷能夠增強領導者的影響力時，就形成資歷因素。人們會對一位資歷較深的領導者產生一種敬重感。

3.答：權變領導論認為，領導者的領導是否有效是在領導者行為與某種組織因素相互作用的形勢下決定的。一些領導者在一種形勢下或在一種組織內可能有效地領導，而在另一種形勢或另一種組織內卻無效。

4.答：綜合心理學家研究的結果，人們行為的共同特征有： (1)自發(fā)性：人類行為是自動自發(fā)的，外力可能影響其行為，但無法發(fā)動其行為。外在的權力、命令、無法使得個人產生真正的效忠行為。 (2)因果性：任何一種行為的產生都有其起因，遺傳和環(huán)境可能是影響因素。外部條件也可以影響內在的因素。 (3)目的性：人類行為不是盲目的，它不但有起因，而且有目標。有時候第三者或旁人看來毫不合理的行為，對其本身來說卻是合乎目標的。 ( 4)持久性：行為指向目標，目標沒有達成以前，行為不會終止。也許會改變行為方式，或由外顯行為轉變潛在行為，但還是持續(xù)不斷地向目標進行。 ( 5)可變性：人們?yōu)榱俗非竽繕酥_成，不但常改變其手段，而且因學習或訓練而變換手法。這是區(qū)別于受本能支配的動物行為，具有可塑性。

5.答：在一般情況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的吸引力或推動力，激發(fā)成自身的動力。一個人的行為受外界推動力或吸引力的影響，再通過個體自身的消化和吸收，產生一種自動力，才能使個體由消極的“要我做”轉化為積極的“我要做”。自動力越大，行為也就越積極，反之亦然。而自動力的大小，固然與推動力或吸引力之強度有關，但也離不開個體自身的因素，同樣程度的作用力，對于不同的人可能會產生強弱懸殊的自動力，對人的行為產生不同的影響不言而喻，當人們的思想狀態(tài)，由被動的“要我做”轉化為主動的“我要做”時，他對實現(xiàn)目標的愿意程度，達成組織目標的驅動力量，已由量的積累轉變?yōu)橘|的變化。

六、論述題(本大題共 2 小題，每小題 10 分，共 20 分)展開論證并聯(lián)系實際。

1.行為改造性理論與內容型、過程型有何不同?它側重研究什么問題?

2.試分析一下我國大中型企業(yè)組織發(fā)展的思路。

1.答：

(1)內容型及過程型理論，側重于人的需要、理解和認識等。 0 理因素對激勵的影響，在心理學上屬于認知學派。它雖然對認知的心理過程描繪得淋漓盡致，卻對行為結果及其反作用說明得不夠。例如，當行為的結果有利于個體時，這種行為就可能重復出現(xiàn)，反之，則會消退和終止。這種狀況心理學中稱為“強化” 。這是為什么?它有什么理論依據?行為科學家對此進行 I 研究，并由此而建立了行為改造型激勵理論，這一理論幫助管理人員采取可操作的激勵措施，因而受到歡迎。

(2)當代行為發(fā)行型激勵理論的代表人物是哈佛大學教授斯金納。斯金納認為人們作用于環(huán)境的結果，如果使他的需要滿足，這種行為的頻率就會增加，這就稱為強化刺激。凡能增強反應強度的刺激物，即稱為強化物，人們可以通過控制強化物來控制行為，求得行為的改造。

(3)斯金納認為：運用“強化”以改造行為一般由四種方式，這四種方式可以單獨使用，也可以結合使用，分別是：

①正強化。用某種有吸引力的結果，在企業(yè)管理中稱為獎酬。②負強化。預先告知某種不合要求的行為或不良績效可能引起的后果，使職工避免不符合要求的行為以免發(fā)生令人不愉快的事件。③自然消退。取消正強化，對職工的某種行為不予理睬，以表示對該行為某種程度的否定。④懲罰。以某種帶有強制性的、威脅性的結果，例如批評。降職、罰款、開除等來創(chuàng)造一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人愉快和滿意的條件，以表示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發(fā)生的可能性。

(4)綜上所述，行為改造性激勵理論與內容型、過程型激勵理論并不矛盾，而是在二者的基礎上加以運用。所以有的理論家把它稱為 ABC公式， A，表示產生行為的前因; B指行為本身; C即行為的后果。這一概括，表達了行為的前因后果，前因是產生動機的內在因素、后果為導向目標的外在刺激，強化而形成激勵。這一表述，大大增強了管理的可操作性。

2.答：企業(yè)組織的變革與發(fā)展，實質上就是從一種組織形態(tài)向另一種組織形態(tài)的過渡 c 企業(yè)的組織變革與發(fā)展必然要與此相適應，由此，會呈現(xiàn)出如下趨勢：

(1)組織結構形式的多樣化。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的健全和完善，以及多種經營形式的發(fā)展，我國大中型企業(yè)組織結構基本雷同的模式已經被突破，正向形式多樣化的方向發(fā)展。

(2)企業(yè)管理的戰(zhàn)略化與企業(yè)發(fā)展的國際化。企業(yè)加強戰(zhàn)略管理是改革開放這一新形勢的必然要求。首先，改革產生了日益激烈的競爭，迫使企業(yè)要努力去提高自身的競爭實力，謀劃競爭戰(zhàn)略，在競爭中求生存。圖發(fā)展。其次，改革使我國生產力得到很快的發(fā)展， 需求結構在靜態(tài)和動態(tài)上均有廠巨大變化， 迫使企業(yè)提高自己對市場的預測力，加快產品開發(fā)的步伐。第三，國際競爭的日益激烈以及世界性的新技術革命的發(fā)展使現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生一系列巨大變化。企業(yè)能否形成強有力的戰(zhàn)略管理能力還有賴于其自身的努力。為此，在加強戰(zhàn)略管理的過程中要注意：①要從以個人為主的戰(zhàn)略管理轉向以組織為主的戰(zhàn)略管理;②要從被動式、反應式的戰(zhàn)略管理轉向積極主動的、預見式戰(zhàn)略管理;③要從戰(zhàn)略管理的需要出發(fā)，突出管理的重要職能：④廣泛溝通，減少戰(zhàn)略執(zhí)行的阻力。

(3)組織職能經營化和組織發(fā)展社會化。企業(yè)為了應付復雜多變的外部環(huán)境，強化經營管理職能是一項基本的組織對策。企業(yè)組織職能經營化的過程可歸納如下：首先，銷售部門獨立出來，第二步，隨著銷售部門業(yè)務的拓展，市場調研、廣告宣傳與今后服務等業(yè)務也越來越經?；蛯I(yè)化，需設專門人員從事這些工作。第三步，著眼于短期產品推銷的銷售職能與著眼于長期產品和市場開發(fā)的營銷職能逐漸分化，要求在組織形式上設置專門人員負責協(xié)調這兩方面工作。第四步，組織全面經營化。

(4)組織發(fā)展規(guī)模趨于小型化。世界各國在展開競爭的過程中，對中小企業(yè)的興趣和重視與日俱增。小企業(yè)表現(xiàn)出大企業(yè)所不具有的競爭優(yōu)勢：投資少，工作效率高，成員創(chuàng)造性強，易開發(fā)出短、平、快產品，適應性強，靈活性好。尤其是高科技專業(yè)化式的小型企業(yè)，由于其獨到的技術訣竅，具有長期獨立生存的能力。

(5)組織運作的高效化和民主化。管理工作的效率通常是指完成某項活動的產出與投人之比。高效化就是要使減少而產出增加。從我國目前企業(yè)狀況來看，達到高效化的基本對策就是把多余的人精簡下來，但精簡人員和機構并非是實現(xiàn)管理工作高效化的惟一途徑，它還需要其他手段相配合。采用現(xiàn)代化辦公設備，實行標準化作業(yè)，通過取消或合并等工作，工作單位的結構式調整。在強調管理工作高效化的同時，企業(yè)管理民主化也是不容忽視的一個重要方面。