通信工程師終端與業(yè)務管理模式

    8.3.4 管理模式

    1.手印文化

    從2004年至今，支付寶在短短的5年間，從無到有，從只有幾名員工到擁有一個900多人的團隊（其屮技術人才就占到400人），其信仰的企業(yè)文化也進行了幾次升級。

    2004年，支付寶作為針對淘寶網(wǎng)開發(fā)的一個電子支付平臺，馬云讓這個團隊“3年之內(nèi)不用考慮贏利問題”，對于支付寶來說主要考核指標在于安全。作為一個涉及用戶金錢的支付工具，取得用戶安全方面的信任尤為重要。于是，支付寶確立自己的“手印文化”--在支付寶工作滿一年的員工，都可以在一塊盾牌上摁上自己的手印，并寫下自己對公司的感言掛在墻上；盾牌上的手印意味著對交易客戶安全的承諾。與其說“手印文化”是支付寶的企業(yè)文化，倒不如說這是支付寶員工的成人禮，手印文化對于員工責任感、以消費者安全為導向的具體業(yè)務形態(tài)，具有極強的個體指導意義，但是卻不能承擔對于員工與團隊的激勵作用。

    2.裸奔計劃

    支付寶擁有了一種“裸奔計劃”。當一個項0按期或超額完成時，為了向員工表示慶祝，該項目的負責人會只穿一條短褲鉆桌子、在公司樓內(nèi)跑上一圈。公司管理層把“裸奔”當成一劑團隊融合的良藥，下屬員工把完成項目后可以正大光明、幵開心心地驅(qū)動項目負責人“裸奔”當成對&己的犒勞。“裸奔計劃”不但縱向融合了團隊，還調(diào)動了團隊成員的積極性，然而當企業(yè)越來越大，橫亙在橫向部門間的隔閡及制約效率提升的溝通流程，也越發(fā)暴露出來。

    3.家族管理

    從2007年開始，支付寶開始引進一種“家族管理”。家族管理是來自西方企業(yè)中團隊文化建設的無邊界管理，將不同部門、不同崗位的員工從公司體制中打散，再裝入不同的家族屮，通過游玩、娛樂等活動來增進部門與部門間、員工與員工間的溝通與交流。支付寶的家族管理釆取抽簽分配制，所有的部門、所有的員工抽下來，然后釆取抽簽搭配的方式，組成一個個四五十人的家族。每個家族都會組織活動，推廣家族的品牌，在公司的內(nèi)部推廣品牌，通過這樣一個東西，能夠把家族組合起來。

    家族管理其實是一種游戲，然而游戲的表象下又切準了管理上的要害。家族管理既是支付寶公司“手印文化”、“裸奔計劃”的延續(xù)，又突破了前者所不能解決的管理瓶頸。首先，家族管理打破了員工與管理層的隔閡；讓更多的人也能夠參與到公司管理上來；其次，家族管理可以打破橫向部門之間的隔閡；再次，家族管理可以創(chuàng)造一種快樂和諧的團隊氛圍；最后，家族管理可以使管理者們通過角色扮演，深入到基層員工屮去，了解符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)需求和員工需求。

    4.風險管理

    為了加強風險控制能力，支付寶建立了全球?qū)崟r風險監(jiān)控系統(tǒng)，能夠偵測絕大多數(shù)非正常行為并予以實時處理，從而提供“7x24小時”的用戶保護。2007年4月，支付寶建立了專業(yè)的風險管理部門，由專業(yè)的資深數(shù)據(jù)分析師和風險分析控制^家專門負責對支付寶安全形勢的分析與風險控制策略的部署。另外，還有專門的風險稍核專員對每U可能存在風險的交易進行分析與核査。隨著每日流經(jīng)支付寶賬戶的現(xiàn)金流逐漸加大，為了增強賬面資金的安全性，謹慎行事的支付寶還主動向工商銀行總行屮請托管自己的賬戶，并每個月出具托管報告，公布資金狀況，這是國內(nèi)第一家，也是一家將用戶資金托管在銀行的第三方支付公司。

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