通信工程師終端與業(yè)務(wù)考試管理模式

　　2.2.5 管理模式
1.組織管理
Google一直尋求自由與紀(jì)律的完美結(jié)合，在組織架構(gòu)設(shè)置上，釆用的是一種小團(tuán)隊(duì)管理模式，也就是將有智慧、有激情的員工針對(duì)關(guān)鍵問題分成幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)，扁甲化的組織，以海量的計(jì)算資源和數(shù)據(jù)作為支持，同時(shí)允許工程師抽出20%的時(shí)間，根據(jù)興趣自己確定研究方向。在決策層設(shè)置h,Google是“3人執(zhí)政閉”模式，由施密特、佩奇和布林輪流執(zhí)政。在這個(gè)結(jié)構(gòu)里，沒有一位高層主管明顯擁有控制權(quán)，決策是由3個(gè)人討論后確定的。在部門設(shè)置上，沒有截然分開的研究部門和產(chǎn)品部門，這種研發(fā)一體的做法徹底消除了創(chuàng)新與實(shí)踐之間的隔閡，1時(shí)也最大限度地節(jié)省了管理和溝通成本，提高了工作效率。
Google維系小團(tuán)隊(duì)管理的秘密武器就是70/20/10模式，即70%的精力做搜索，20%的精力做相關(guān)的開發(fā)，其余的10%做一些從來沒有推出的全新產(chǎn)品的研發(fā)。
Google的小團(tuán)隊(duì)管理有3個(gè)優(yōu)勢(shì)：第一足能夠讓Google員工増加嘗試的機(jī)會(huì)，不斷嘗試盡貴多的新生事物；第二是改進(jìn)員工的工作氛圍，讓小組有決策權(quán)，在開發(fā)過程屮讓他們覺得自己擁有決定方向的自主權(quán)：第三是能夠降低團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本。
2.文化管理
Google是以研發(fā)人員為中心的公司。因此，Google倡導(dǎo)并鼓勵(lì)一種創(chuàng)新、民主的企業(yè)文化。從工程師的觀念創(chuàng)新落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)營(yíng)銷最后延伸到管理，這在每一個(gè)環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)。Google擁有文化委員會(huì)，在督導(dǎo)文化推廣的同時(shí)，也倡導(dǎo)一些活動(dòng)主題，由員工來組織相應(yīng)的活動(dòng)，如社區(qū)活動(dòng)、環(huán)?；顒?dòng)和資助殘疾人活動(dòng)等。員工擁有更多的主動(dòng)權(quán)，參與的興趣也會(huì)更加濃厚。Google的老板與員丁之間沒有強(qiáng)烈的職位等級(jí)觀念，其更倡導(dǎo)民主的工作氛圍，員工可以隨時(shí)表達(dá)自己的想法甚至提出與管理層不同的想法。
　　3.工作時(shí)間管理
Google的員工所享受的工作時(shí)間的自由度是很大的，Google充分相信員工，把工作時(shí)間的掌控權(quán)交給員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時(shí)間。員工可以選擇在自己喜歡工作的任何時(shí)間里工作，可以凌晨工作或者晚上工作而Cl天休息，也可以連續(xù)工作兒十個(gè)小時(shí)后再好好地休息?？梢栽谌魏螘r(shí)間去做自己喜歡的事情，然后在其他時(shí)間里努力工作。
此外，Google給每位工程師20%的自由支配時(shí)間，讓他們將這些時(shí)間用于做自己喜歡的事情，尋找新的創(chuàng)意，幵創(chuàng)新的項(xiàng)目。很多員丄利用這些時(shí)間將自己創(chuàng)新的想法變成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品，事實(shí)上，Google推出的很多產(chǎn)品都是員工用20%的個(gè)人時(shí)間設(shè)計(jì)完成的，這些產(chǎn)品都非常成功。Google非常鼓勵(lì)這種創(chuàng)新，而且會(huì)根據(jù)員工的發(fā)明、創(chuàng)造及給公司帶來的回報(bào)對(duì)員工進(jìn)行各種獎(jiǎng)勵(lì)。
　　4.人力資源管理
Google-直秉承“只雇傭最聰明的人”的人才選用宗旨，相信只有“最聰明的人”才能在這個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域+斷創(chuàng)新。所以，Google非常重視人才的引進(jìn)和晉升。
公司創(chuàng)辦初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有應(yīng)聘人員的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的丄作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見。Google最終獲得工作職位的應(yīng)聘者甲均需要通過6次以上面試，人力資源部、崗位需求部門、甚至跨部門或跨區(qū)域的人員都會(huì)參與面試，每個(gè)面試者都要寫下評(píng)語(yǔ)，每個(gè)人的評(píng)語(yǔ)都可能影響應(yīng)聘者的錄取<1這樣做有3個(gè)量的：一是確保最終進(jìn)入Google的員工真正適合跨部門、跨區(qū)域的工作；二是考查面試人員的協(xié)作能力；三是考杳應(yīng)聘齊是否符合公司的文化。Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，如果員工推薦的人冰最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
Google員工的晉升強(qiáng)調(diào)民主和自由。在每年1-2次的晉升機(jī)會(huì)中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統(tǒng)中提出申請(qǐng)，不必非要等主管提拔才行只要同事認(rèn)可并順利通過審核就可以實(shí)現(xiàn)。
5.績(jī)效管理
Google具有非常究善的、棊于團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制，員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而fl因?yàn)楣居?己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，如工程師每周的項(xiàng)H做到了什么程度。這對(duì)所有員工都是透明的，也為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施。Google特別重視排名靠后5%的員工，公司將集中找出原因，建立信心幫助其趕上來，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%-10%的員工，每年都會(huì)得到允分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，這也從一個(gè)側(cè)面證明了Google在繢效管埋工作上的創(chuàng)新是卓有成效的。
6.資本管理
Google采用的是“全員持股”的資木管理方式，“全員持股”也是Google兩位創(chuàng)始人布林和佩奇一直堅(jiān)持的管理理念。顧名思義，“企員持股”就是指公司的所有正式員工都持有公司派發(fā)的股票，也就是說，公司的所有正式員工都是公司的股東。Google在上市之前就給公司所有的員工派發(fā)了股票期權(quán)，共派發(fā)了2千多萬股股權(quán)，平均每股作價(jià)只有5.21美元。Google的這種做法吸引了一大批有能力且忠實(shí)的員工。
Google授予員工多少股票期權(quán)，取決于其什么時(shí)候幵始為公司服務(wù)、談判的技能、薪金及在公司內(nèi)擔(dān)任的職務(wù)等標(biāo)準(zhǔn)，因此，單個(gè)人持有的公司期權(quán)存在很大的差別。Google給每個(gè)員工股權(quán)的價(jià)格差別也很大。同時(shí)，員工獲得的期權(quán)能套現(xiàn)的時(shí)間要求也不一樣。而且,在Google內(nèi)部不允許談?wù)摵螘r(shí)拋售股票、每個(gè)人獲得了多少股權(quán)等信息。

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