對標(biāo)“阿米巴式經(jīng)營”，各大行業(yè)獨(dú)立核算的問題在哪里？

一、什么是阿米巴經(jīng)營模式

阿米巴經(jīng)營是一種基于分權(quán)、責(zé)任和利潤分享的管理模式。它將企業(yè)分成許多小型的經(jīng)營單元，每個(gè)單元被視為一個(gè)小型公司，擁有自己的預(yù)算、決策權(quán)和責(zé)任。這些小型經(jīng)營單元（也稱為阿米巴）之間互相競爭。

總的來說，阿米巴模式就是通過分享利潤來激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種經(jīng)營模式通常用于提高企業(yè)的靈活性和創(chuàng)造力，也致力于達(dá)到更高的商業(yè)目標(biāo)。

二、阿米巴模式如何影響項(xiàng)目

一起來聽聽項(xiàng)目經(jīng)理A和小賽分享的真實(shí)案例：

目前公司正在向各部門獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的阿米巴模式推進(jìn)，最初嘗試采用市場化運(yùn)作模式，向公司業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行報(bào)價(jià)，但公司又要求不能高于市場價(jià)，后續(xù)優(yōu)化問題不斷出現(xiàn)，整體模式改進(jìn)過程中困難重重。

不同行業(yè)的PM經(jīng)歷過類似的問題嗎？大家有怎樣的應(yīng)對經(jīng)驗(yàn)，如何才能實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的增量，逐步適應(yīng)新模式下的流程？

三、不同行業(yè)的PM如何看待阿米巴

1.小萌—天津—IT

這種情況我太熟悉啦，我們公司屬于國企，但是我們部門就是獨(dú)立核算的，而且需要拿我們這些部門的收入去養(yǎng)活很多職能部門，我們部門屬于純軟件開發(fā)部門，靠開發(fā)項(xiàng)目營利，利潤不是很高，甚至有時(shí)候都會遇到賠錢的情況。我們服務(wù)的對象數(shù)量也比較多，需求變更蔓延的現(xiàn)象非常普遍，而且我們還拿甲方?jīng)]有辦法。

現(xiàn)在部門的定位就發(fā)生了一些調(diào)整，以前偏向于做定制開發(fā)項(xiàng)目；現(xiàn)在偏向于做產(chǎn)品硬件相結(jié)合的項(xiàng)目，在軟件開發(fā)方面和市面上一些比較成熟的廠商合作，利用一些平臺，縮減部門開發(fā)周期，以此來嘗試適應(yīng)阿米巴模式。

2.Able—北京—醫(yī)療

之前我們公司就嘗試過一段時(shí)間阿米巴模式，開展結(jié)果可以說是喜憂參半。

對一些支持部門來說，改動的影響不大，但是對于一些業(yè)務(wù)部門壓力可能就很大了，制定了首位獎勵(lì)和末尾懲罰制度后，部門領(lǐng)導(dǎo)把壓力直接給到了下一級的業(yè)務(wù)組，每個(gè)業(yè)務(wù)組要有一個(gè)獎勵(lì)人選，一個(gè)懲罰人選，然后就開始所謂的輪流模式了。

個(gè)人感覺這次改革并沒有向公司的初衷靠攏，并且單位內(nèi)部也有一些意見。阿米巴的運(yùn)營模式也很難適合我們公司的結(jié)構(gòu)。

3.阿喆—武漢—文旅

我們公司目前就是各部門自負(fù)盈虧，雖然沒有完全向阿米巴模式靠攏，但也引發(fā)了不少問題。其中比較明顯的就是跨部門協(xié)作的問題。

以前可以通過人情或者其它層級關(guān)系讓其它部門協(xié)同開展工作，之后都不能直接幫忙了。各部門協(xié)同工作會計(jì)算單獨(dú)的績效，協(xié)同工作人員也會計(jì)入部門日常運(yùn)營成本。

如果年底項(xiàng)目營收小于日常部門運(yùn)營成本，那就是虧損部門，可能會面臨一定的處罰。

4.小毅-北京-互聯(lián)網(wǎng)

公司采用的就是事業(yè)部形式，各部門和分公司自負(fù)盈虧，好處是大家都很積極，大家都想沖業(yè)績賺錢，壞處是一切為了效益出發(fā)，互相爭搶資源，互相防備，部門墻超級厚。

時(shí)間長了，老板和總公司對分公司的把控能力很低。畢竟上有方針，下有對策?，F(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營模式又在逐步向集權(quán)的方向靠攏恢復(fù)。

5.阿燦-佛山-大數(shù)據(jù)

阿米巴模式需要各橫向部門協(xié)同一致才能很好地開展，而且需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)對自己的治內(nèi)資源擁有完全決策權(quán)，這樣才能掌握關(guān)鍵的定價(jià)，但大部分公司都不支持這種部門架構(gòu)。

目前我所在的公司也在采取類似的方式，但是根據(jù)初步運(yùn)行的情況，需要警惕兩個(gè)點(diǎn)：

1.清晰各部門自負(fù)盈虧的標(biāo)準(zhǔn)，防止領(lǐng)導(dǎo)層壟斷部門盈利；

2.成本計(jì)算更精細(xì)化的同時(shí)也要注意員工積極性，防止人人唯利的情況發(fā)生，企業(yè)要想長期發(fā)展，團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)也不能缺失。