高情商PM：如何勸退項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的「末位成員」？

在日常的項(xiàng)目管理工作中，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常會(huì)遇到這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象：調(diào)崗來的員工前期工作充滿了激情，但過一段時(shí)間，工作效率就會(huì)變低，進(jìn)入躺平階段。

面對(duì)團(tuán)隊(duì)中常見的人員管理難題，PM是否需要?jiǎng)裢藞F(tuán)隊(duì)中的「末位成員」呢?面對(duì)已經(jīng)躺平的項(xiàng)目成員，高情商的PM又有什么好的處理辦法?

01PM職場(chǎng)話題

一位制造業(yè)PM和小賽反饋過項(xiàng)目成員優(yōu)化的話題：這位PM組內(nèi)有一個(gè)成員，做事效率很低，面對(duì)安排的工作，總是習(xí)慣性頂嘴反駁然后再勉強(qiáng)完成。PM給該成員提過一次漲薪，成員當(dāng)時(shí)還是比較有激情，但過一段時(shí)間又恢復(fù)常態(tài)，后續(xù)訂立了目標(biāo)績(jī)效考核，完成后可以再漲薪資，但是見效甚微。面對(duì)類似的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，PM是選擇進(jìn)一步溝通培訓(xùn)，還是嘗試優(yōu)化該項(xiàng)目成員?如何才能明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員管理流程?

02成員管理策略

1.團(tuán)隊(duì)指標(biāo)均衡策略

在溝通無效、激勵(lì)無效的情況下，PM可以先回顧一下過往項(xiàng)目，是否是自己的調(diào)節(jié)方法有誤，沒有g(shù)et到員工的深層次問題，如果排除了這一問題，PM可以與團(tuán)隊(duì)協(xié)商，把績(jī)效要求調(diào)整到平均水平，檢驗(yàn)類似成員的工作情況。

2.人員流程優(yōu)化策略

人才培訓(xùn)是PM肯定要做的事情，遇到的類似情況，PM可以先進(jìn)行培訓(xùn)溝通，然后再找HR和直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行反饋。不要一上來就自己決定成員去留，HR也要參與其中進(jìn)行評(píng)估。

項(xiàng)目人員的優(yōu)化切忌出現(xiàn)PM一言堂的情形，獨(dú)斷的管理方式不利于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定發(fā)展，PM要考慮到更多干系人的建議。

3.人員風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略

在PMP^®的理論知識(shí)中我們都學(xué)習(xí)了風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，遇到類似的團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，PM可以通過調(diào)任該成員到其他部門，盡力避免對(duì)當(dāng)下項(xiàng)目的影響。

4.量化績(jī)效指標(biāo)策略

面對(duì)這類型的成員，可以嘗試量化績(jī)效指標(biāo)，給一些基礎(chǔ)簡(jiǎn)單重復(fù)性高的工作，進(jìn)行能力觀察，如果個(gè)人有意愿爭(zhēng)取高績(jī)效，可以往計(jì)件類工作上分配，明確績(jī)效指標(biāo)，量化考核激勵(lì)。

5.投產(chǎn)比評(píng)估策略

如果團(tuán)隊(duì)成員的自主能力比較差，也別太指望環(huán)境能給他帶來多大的影響，衡量一下這樣的人是否值得花時(shí)間和精力，用人有時(shí)候也得看投入產(chǎn)出比，PM可以和HR進(jìn)行內(nèi)部溝通，進(jìn)而判斷當(dāng)下成員的去留問題。

6.關(guān)鍵干系人策略

并非所有項(xiàng)目成員都是可有可無的干系人，小賽聽其他PM分享過一個(gè)案例，這位PM的團(tuán)隊(duì)成員中有技術(shù)大牛，非常受公司器重，但后面部門變動(dòng)，新的研發(fā)總監(jiān)與這位技術(shù)員工起了沖突，雖然他手上有些暫時(shí)不可替代的技術(shù)，但為了團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展著想，還是被公司進(jìn)行了勸退。

面對(duì)掌握關(guān)鍵技術(shù)的項(xiàng)目成員，不能采取緊急或強(qiáng)硬的態(tài)度進(jìn)行溝通。要及時(shí)準(zhǔn)備好替代人員，防止項(xiàng)目缺口，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

03項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的掌舵手

總的來說，面對(duì)“刺頭”類型的團(tuán)隊(duì)成員，PM不能直接采取末尾淘汰或者業(yè)務(wù)勸退的方法。大多數(shù)情況下都需要與HR、職能經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等多方進(jìn)行共識(shí)。沒有教不好的學(xué)生，只有不會(huì)教的老師。PM不僅要負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的工作，更要承擔(dān)帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)整體能力提升的任務(wù)。

但職場(chǎng)終歸不是課堂，PM也不要試圖教會(huì)一頭牛能夠爬樹，如果有爬樹的項(xiàng)目需求，可以通過招聘對(duì)應(yīng)人員進(jìn)行梳理。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的配置不能匹配當(dāng)下項(xiàng)目的健康運(yùn)行。評(píng)估好人員缺口，做好工作效率、績(jī)效清單、工作質(zhì)量的指標(biāo)分析，與相關(guān)方討論后嚴(yán)格遵守公司人員管理流程，這才更加符合項(xiàng)目管理的核心理念。