項目經(jīng)常延期怎么辦？如何解決項目延期問題

一、本期案例

1、案例背景

項目行業(yè)：醫(yī)療軟件

核心問題：如何在交付運維過程中建立風(fēng)險底線意識，提前識別風(fēng)險，避免項目延期，保障項目交付驗收。

個人崗位：項目經(jīng)理兼交付負責(zé)人。

項目現(xiàn)狀與問題：

公司是做產(chǎn)品化業(yè)務(wù)，全國客戶比較多。實施人員在實施項目的時候，總是會延期，也經(jīng)常會擺爛。團隊成員不主動推進項目，相互推脫責(zé)任的情況也時有發(fā)生。這些問題聚集導(dǎo)致了每個項目實施成本達到合同金額的7%-10%，正常情況金額應(yīng)該在3%-6%。

待解決的問題

面對這種項目延期的情況，大家公司都是怎么處理的。目前公司是想想通過制定一些具體的方案或者流程制度，把控項目實施不延期，成本能夠得到控制。希望能和大家取取經(jīng)，學(xué)習(xí)一些具體改進的思路和措施。

二、PM創(chuàng)造營項目經(jīng)理經(jīng)驗分享

1、主治醫(yī)師：咖啡癮

我個人先推理一下，這個公司應(yīng)該接的是類似于平臺性的項目。其實底層邏輯差不多，都是根據(jù)各個客戶的需求進行少量定制化。但是在合同報價的時候是按照全軟件成本的工作量計算的，所以才能達到這么高的利潤。那么問題就來了：在平臺化的基礎(chǔ)上，為什么還有這么多項目延遲人員擺爛？和大家分享一下我的想法，希望大家不吝賜教。

（1）客戶需求不明確：作為項目經(jīng)理沒有明確項目目標，也沒有明確傳達給團隊成員，可能存在團隊內(nèi)部成員對客戶需求長期不明確的情況；

（2）團隊資源不夠：團隊資源分配不清楚，存在一個人多個項目，但對應(yīng)的績效制度不清楚，激勵不夠；

（3）責(zé)任不明確：團隊存在互相推諉就說明了團隊責(zé)任制度不完善，需要項目經(jīng)理后續(xù)對癥下藥，細化責(zé)任制度。

（4）項目的重要程度和時間規(guī)劃不清晰：團隊可能存在分配任務(wù)時，東一榔頭西一棒槌的情況，譬如一會這個重要程度高，一會那個還沒有完成等問題。

針對以上情況，我個人有如下解決措施：

（1）作為項目經(jīng)理必須做好溝通，做好團隊和客戶之間的橋梁，明確客戶需求，并且清晰地傳達給項目團隊；

（2）拿到項目后，必須明確項目的重要程度，并且對重要程度進行排序，做好時間、任務(wù)追蹤的管理；

（3）任務(wù)過多的時候，項目經(jīng)理需要做好向上管理和對外管理，明確項目排序和資源。資源不夠時要反饋給上級，并闡明因資源缺乏出現(xiàn)的風(fēng)險；

（4）對每個項目明確劃歸責(zé)任人，由責(zé)任人負責(zé)主導(dǎo)，明確責(zé)任，避免推諉。針對每次項目出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理要帶領(lǐng)團隊進行全局復(fù)盤，在復(fù)盤過程中針對任務(wù)細節(jié)做出反思和總結(jié)。

總之，我覺得問題不梳理清楚，單純的獎勵、懲罰和追責(zé)都沒有意義，解決問題才是最優(yōu)解。項目經(jīng)理也要做好溝通工作，學(xué)會看到事情的本質(zhì)，這樣才能解決好問題。

2、我有話說（沈陽 | IT行業(yè)）

題主說了很多問題，但不同的問題解決思路不盡相同，僅從主要問題說說自己的看法。

一是企業(yè)文化有問題。項目是常態(tài)化出現(xiàn)相關(guān)問題，這就證明這類問題已經(jīng)是普遍現(xiàn)象，已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分了。建議項目經(jīng)理首先要建立交付文化，高層一定要親力親為，為及時交付保駕護航。

二是績效機制有問題。項目長期交付有問題，但大家還樂此不疲，這就證明做的好壞對大家沒有什么影響。這說明了團隊的績效機制執(zhí)行不利，建議確保建立并執(zhí)行有效的績效機制，實現(xiàn)有效的交付導(dǎo)向。

三是過程控制有問題。不管有沒有管理流程和制度，企業(yè)長期出現(xiàn)交付問題說明項目執(zhí)行的過程缺乏管控。建議項目經(jīng)理搭建并嚴格落實項目過程管控機制，否則再健全的制度都無法有效執(zhí)行。

3、寒狼梟（大連 | 建筑概念設(shè)計）

首先，實施人員擺爛且推脫責(zé)任導(dǎo)致項目延期的情況屬于人禍。這個問題是可以避免的。項目經(jīng)理有責(zé)任制作項目推進橫道圖，督促實施人員按照計劃進展。如果發(fā)生人禍，那么就要考慮是否還繼續(xù)保留這樣的人在團隊內(nèi)部，不要讓一個老鼠屎壞了一鍋粥。

公司要有人事管理制度，對于業(yè)績不達標，評價不達標的人可以淘汰掉，畢竟同樣拿工資，你也不是公司老總的兒子，憑啥留著浪費公司的錢。

其次，項目最初識別風(fēng)險分為已知和未知兩大部分。已知部分需要建立風(fēng)險儲備加以應(yīng)對。而未知要做到時刻監(jiān)控，不要讓其發(fā)展到失控的狀態(tài)。風(fēng)險識別需要認真對待，這不是一個人能完成的工作。PMP^®的風(fēng)險章節(jié)知識很有用，項目經(jīng)理可以多多回顧一下。

最后，項目是否延期是由多方面的因素影響的。已知可控的因素要將其消滅或者轉(zhuǎn)化為有用的積極因素，不可控的因素只能臨時應(yīng)對，辦法總比問題多。如果發(fā)生臨時困難，項目組需要拿出新的方案去解決，儲備方案不夠?qū)е鲁杀驹黾?，這類情況有時也是不得已而為之的。

4、牧云（成都 | 產(chǎn)品）

個人擺爛是個人問題，一群人擺爛大概率是制度和管理問題。

個人建議該項目經(jīng)理先找到集體擺爛和項目延期的根本原因是什么，是項目難度太大、甲方普遍不好相處、獎勵過低還是其他原因。這些問題都需要對癥下藥，部門需要建立完善的培訓(xùn)和流程制度，好比客服的QA話術(shù)腳本，每一類問題怎么處理，團隊中每個人都要做到心中有數(shù)。 

當(dāng)前的處理辦法是需要找一位強力的實施負責(zé)人，搭建實施骨干團隊，建立標桿樣板項目。雖然制度很好，但不能落地也等于毫無用處。如果當(dāng)前已經(jīng)有具體負責(zé)人，如果他提不出優(yōu)化方案，則盡快考慮更換。

5、大郭（宿遷 | 零售）

我們可以在這里隨意打字吐槽，但大家都明白在實際工作中，各種限制太多了。

即使做到了在具體方案制度中寫明獎懲，落實到具體實施人員身上，實施人員進行項目也出具了實施方案，定期匯報進度等固有措施，最終項目還是會發(fā)現(xiàn)很多問題。因為這些限制問題項目成員都熟悉，很難依靠這些基本改動來保證項目交付的穩(wěn)定。

我覺得根本原因包含很多方面。至少包括運維過程中的新工作、新改動的分配問題。感覺大部分的推脫、磨嘰都是“不患寡而患不均”導(dǎo)致的。解決了這個問題，至少可以解決目前一部分難題。

6、老魚（南京 | 制造）

無論是風(fēng)險導(dǎo)致還是人員問題帶來的成本超支，其實都是項目管理要面對的問題，個人有以下建議：

（1）識別并正視問題。是哪塊導(dǎo)致了問題出現(xiàn)，范圍蔓延、資源不足、管理能力不行、甲方配合不夠、質(zhì)量問題一直返工、沒有標準化流程化很粗放的作業(yè)等多個方面都需要項目經(jīng)理考察，直至找到問題根源；

（2）問題原因分析。問題發(fā)生的原因是什么？資源不足、能力不行、不給吃草導(dǎo)致動力不足，組織環(huán)境造就躺平擺爛心態(tài)，考核了無獎懲等等。5WHY分析法、魚骨圖等學(xué)了別浪費，按圖索驥定位問題所在；

（3）問題解決及對策評估。對照問題清單，自己頭腦風(fēng)暴一下，做一個優(yōu)先排序和緊急程度，事事有負責(zé)人，事事有對策，事事跟進有DDL，確保問題關(guān)閉；

（4）以問題為導(dǎo)向進行復(fù)盤總結(jié)。對策執(zhí)行是否到位，執(zhí)行后是否有次生問題。這些都需要不斷優(yōu)化總結(jié)對策，直至問題關(guān)閉后向上提升進行優(yōu)化；

（5）關(guān)注具體的流程與制度。往往這些制度都是企業(yè)在理論基礎(chǔ)上與內(nèi)部實際業(yè)務(wù)場景融合后的產(chǎn)物。通過上述四個步驟琢磨出來的對策和頭腦風(fēng)暴的信息，本質(zhì)上往往就是方案與流程制度，比如形成企業(yè)主營業(yè)務(wù)的項目基準操作實施手冊、標準化和甲方個性化、節(jié)約重復(fù)的時間、形成項目的考核機制（獎懲要到位）、資金成本考核等等；

（6）人員管理和團隊管理僅靠制度和流程只能限制一部分，柔性部分還需要管理人員進行任務(wù)分工、資源分配、任務(wù)跟進驗收。要確保項目任務(wù)與活動能夠在整體進度把控之下，提前識別、監(jiān)控、應(yīng)對風(fēng)險，不因風(fēng)險影響進度；

總的來講：做為負責(zé)人應(yīng)該正視這些問題，除非是因為企業(yè)大環(huán)境導(dǎo)致的，要么改變自己多多學(xué)習(xí)，提升個人能力后續(xù)開展管理，要么學(xué)習(xí)商鞅變法嘗試改變公司環(huán)境。