PMP^®項目案例：被口頭授權(quán)，后端開發(fā)該如何管理項目？

今天，我們邀請了希賽創(chuàng)造營的學員們，通過剖析和解決具體問題，為大家提供問題解決的辦法參考。一起來看看吧。

本期案例

行業(yè)：IT

崗位：后端開發(fā)

案例背景：

由于上級制定了計劃任務(wù)書，根據(jù)計劃任務(wù)書的內(nèi)容，我們需要每周完成一個功能模塊。目前屬于第二個周，按照計劃要求，需要完成兩個功能模塊，當前進度提前，我們已經(jīng)完成了兩個功能模塊的開發(fā)，在本月計劃中，還剩兩個周的時間用于測試。

但在和前端的交流過程中發(fā)現(xiàn)我們對于測試的態(tài)度不一樣，我認為我們這個周的任務(wù)是做測試，看看已完成這兩部分功能，還有沒有其他的BUG；而前端就會認為：上周就做過測試了，還有什么要做的。

實際上，這兩部分功能中，還存在一些問題，由于測試的不仔細的話，根本就不可能發(fā)現(xiàn)。

補充說明：前端對于測試這部分的任務(wù)，有點不太負責任，具體的表現(xiàn)在：之前合作開發(fā)的一款A(yù)PP，因為他沒有測試，處理BUG，導(dǎo)致APP啟動的時候出現(xiàn)很多BUG，只能現(xiàn)場改。

遇到的問題：

在和前端溝通的時候，有時候覺得她是一個杠精，我和她說按照計劃任務(wù)書，本周和下周的任務(wù)是做測試和系統(tǒng)優(yōu)化，她反過來問我：“優(yōu)化什么，是功能優(yōu)化，系統(tǒng)優(yōu)化，代碼優(yōu)化，還是設(shè)計優(yōu)化”，同時也明顯有種她不太愿意做的感覺。

亟待解決的問題：

如何與前端溝通，讓她認真做測試，好好完成自己該完成的任務(wù)?

主治醫(yī)師

01昵稱：MMA

首先看完這個案例，明顯感受到他這個后端開發(fā)在主導(dǎo)整個項目的，也算是在領(lǐng)導(dǎo)前端技術(shù)員工。但是團隊內(nèi)成員不太聽從他的領(lǐng)導(dǎo)，這個問題可能需要他們面對面聊一下，是否前端對他有什么意見或者想法所以不服管理。

其一，如果要說清楚就需要他對前端在職位層面進行施壓，比如，我是你的領(lǐng)導(dǎo)，我給你安排的工作，你經(jīng)常完成不好，這個是和工作績效掛鉤的，就目前的工作績效她是什么情況，羅列123，如果后續(xù)工作態(tài)度還是不好，就考慮是否向上匯報總經(jīng)理/老板等這個技術(shù)部門的上一級領(lǐng)導(dǎo)，還可以針對這個前端的工作問題做評估，是否公司內(nèi)有其他懲罰之類，可以給她施壓或者警示。

其二，后段開發(fā)可以溫和一點，把這幾次前端工作態(tài)度不夠認真導(dǎo)致的工作延誤或者出錯概率匯總算一筆賬，給他羅列清楚，了解他自己的想法，是否后續(xù)能夠改正完善，需要前端給出一個明確的態(tài)度，或者讓她對之前事件有一個清晰的認知，就是因為前端這邊的工作不仔細，不認真導(dǎo)致的工作的錯誤，給項目造成負面影響，還因此影響了上級領(lǐng)導(dǎo)對整個技術(shù)團隊的看法等相關(guān)內(nèi)容。需要她承擔自己作為團隊一份子的擔當和責任，后續(xù)如果再犯需要如何，羅列123等等。

其三，補充一點，就是另外需要你們技術(shù)團隊多點團建，對不同成員都有需要了解目前的工作態(tài)度和想法，這樣可以間接的獲取成員之間對工作或者對公司的想法。如：

1、是否前端想離職找下家了呢?

2、是否前端與其他成員的合作也不愉快?因此導(dǎo)致工作消極怠工等等。當情況窮盡分析，問題的本質(zhì)也能清楚的展示出原貌，這樣解決的時候更加能夠?qū)ΠY下藥。

補充：如果是在沒有明確的職位權(quán)限下，但是需要去做管理的工作是很難推動的哦，因此這個案例人需要你自己先去找到自己的上級領(lǐng)導(dǎo)，反饋咱們前面提到的關(guān)于前端的幾個工作情況，現(xiàn)在有個同事的情況是這樣的，你覺得你管理不動他，因為你在職位上也不是屬于他的管理者，這個情況你可以怎么辦?你先咨詢一下你的領(lǐng)導(dǎo)，讓他給你提建議，先從你上級領(lǐng)導(dǎo)那邊獲得反饋或者引導(dǎo)，然后按照領(lǐng)導(dǎo)給你的建議實施一段時間，如果這個員工還是沒有改變，這個時候，你需要再去找這個前端做前面提到的1和2。因為你不算直接管理者，3就不好做了，也不合適，會給人感覺不好。

如果你的領(lǐng)導(dǎo)沒有直接給你建議，你可以說現(xiàn)在你沒有管理權(quán)限做管理的話，也是名不正言不順的，要么讓你領(lǐng)導(dǎo)在技術(shù)團隊集體會議中給你落實這個項目leader的任命，這樣大家都知道是要聽你的，要根據(jù)你的要求去做事，這也是一種方式。

如果，你的領(lǐng)導(dǎo)沒有給你任命，也沒有直接建議，你可以說后續(xù)項目的延期和規(guī)劃還有可能失控，這樣對公司發(fā)展也不好，如果還出現(xiàn)負面情況，就只能繼續(xù)惡性循環(huán)了，這也對公司發(fā)展是很不好的。所以，這也算是間接在推動你的領(lǐng)導(dǎo)去實現(xiàn)你的訴求。

02昵稱：平靜的小高

情況分析：案例人雖然被口頭授權(quán)把控，但沒有正式的文字和文件證明，名不正言不順。

問題：

1、作為后端開發(fā)，前端不配合完成工作導(dǎo)致工作進度較慢、風險較高;

2、作為虛擬的整體把控人，前端不配合導(dǎo)致整體項目進度較慢、風險較高;

解決方案：

1、作為后端開發(fā)的角色，那么你只能做好自己后端開發(fā)這個份內(nèi)的事情。對于前端工作在對方允許和求助的情況下合理予以幫助，且不越俎代庖或者以強者姿態(tài)來勉強前端，每個人都有自己要承擔的工作和責任。此外，想必后端開發(fā)很擔心功能沒上線導(dǎo)致的責任劃分問題，工作量中前端和后端的工作量很好區(qū)分，誰完成誰沒完成，誰有bug搞代碼開發(fā)和項目管理的人非常清楚，無需過多催促，這是項目經(jīng)理和產(chǎn)品負責人關(guān)注的事情，要求是溝通留下文字證據(jù)。

2、作為虛擬的整體把控人，沒有得到實際授權(quán)那么師出無名，名不正則言不順，建議將目前存在問題和可能導(dǎo)致的后果及時告知領(lǐng)導(dǎo)，告知的目的是取得正式文字授權(quán)，得到授權(quán)后就可以走行使管理權(quán)利，名正言順要求前端作為下屬配合完成工作。如果領(lǐng)導(dǎo)遲遲不授權(quán)，也要主動目前存在問題和可能導(dǎo)致的后果及時告知領(lǐng)導(dǎo)作為后續(xù)責任劃分證明，證明你之前有給領(lǐng)導(dǎo)做好風險提示(但注意只抄送領(lǐng)導(dǎo)和主要干系人，不要抄送太多人)，讓領(lǐng)導(dǎo)或者項目經(jīng)理出門把控趕進度和質(zhì)量，你只負責自己分內(nèi)的工作就行了。

03昵稱：李星河

重中之重是請求上級明確授權(quán)。即使未發(fā)文件正式任命，也應(yīng)通過項目會議上級站臺背書等方式向團隊成員明確自身權(quán)力。

其次，排查是否存在阻礙項目推進的客觀因素。結(jié)合材料，客觀方面有如下幾個點可進行改進：

1.調(diào)整溝通方式方法。通過正式的渠道(如郵件)進行項目排期和職能分配的溝通，確保團隊成員對項目交付節(jié)點和自己的職責沒有疑問;完善wbs和wbs詞典，減少溝通過程中出現(xiàn)語句歧義，職責分配不清的情況。

2.要記住項目經(jīng)理永遠是項目的第一責任人。向上匯報時應(yīng)事先進行內(nèi)部確認，對于延期風險較大歷史表現(xiàn)不佳的團隊成員，應(yīng)適當增加檢查頻率，出現(xiàn)問題及時糾偏。

最后解決團隊成員的主觀態(tài)度問題：找到前端不愿配合的根本原因。本案例中可能是題主未得到明確授權(quán)不愿配合，或是單純的工作態(tài)度不好。

若是授權(quán)問題可通過前文中的明確授權(quán)來解決，態(tài)度問題可通過相關(guān)方管理進行影響，必要時可加入績效手段。

寫在最后：明確的授權(quán)是解決一切問題的基礎(chǔ)前提。如果僅僅是協(xié)同，也應(yīng)明確協(xié)同工作的范圍和權(quán)力，授權(quán)范圍外的問題及時上報。

04昵稱：張小鬧兒

第一種情況，案例人有管理職權(quán)，那么應(yīng)該找上級領(lǐng)導(dǎo)拿到相應(yīng)的授權(quán)。沒有授權(quán)是不會有人聽的，拿到授權(quán)，把對應(yīng)崗位工作職責以及要求重新明確清楚，把工作分解，每項具體工作都標注出責任人，可以考慮工作組內(nèi)檢討的辦法，工作完成不好的，責任人需要做自我批評和檢討，工作完成好的，分享一下經(jīng)驗。如果對于比較頑固的人員，必要時候可能需要加入績效考核，但是績效應(yīng)該是有懲就要有獎，對于一直績效不達標的，可以采取勸退措施。

第二種情況，案例人只是和前端平級 ，并沒有管理職權(quán)。這種作為后端開發(fā)，首先需要私下里和前端人員溝通，和她講解一下前后端聯(lián)合測試的重要性以及必要性，平時領(lǐng)導(dǎo)演示，拿過去看的到的都是前端設(shè)備，一演示就出現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)肯定是認為開發(fā)工作不到位，影響最嚴重的就是前端。平級關(guān)系最好不要以管理的一種態(tài)度溝通，會讓人反感 ，必要時候讓項目經(jīng)理或者是職級領(lǐng)導(dǎo)出面去和她談一下。當你和她溝通無果時，需要找領(lǐng)導(dǎo)匯報這些問題，讓領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范業(yè)務(wù)和管理要求。

項目中大多數(shù)遇到的問題都是人的問題，平時多下工夫，在工作之外和同事都把關(guān)系處理好，這樣工作中大家配合度也會高。如果私下關(guān)系不好，很多人就很容易把這種不好的關(guān)系帶到工作中，影響工作順利推進。

05昵稱：崔冰

從案例描述內(nèi)容，這是軟件開發(fā)日常工作的一個縮影。前端開發(fā)工作不認真，工作沒有危機感。代碼開發(fā)完就萬事大吉。工作完成的好壞個人的自我要求、工作態(tài)度是一部分。工作制度約束是一部分。既然領(lǐng)導(dǎo)安排當事人負責一部分管理工作，雖然是口頭授權(quán)協(xié)助工作，也會承擔一部分責任。

對于工作不認真，態(tài)度不好。可以從工作機制上入手。領(lǐng)導(dǎo)人的工作是態(tài)度上加以影響。而不是硬碰硬，這樣會讓自己更沒有話語權(quán)，還影響自己工作。

對前端工作直接定量。分配的測試任務(wù)，測試哪模塊，達到哪些要求，分配安排好，測試結(jié)果，放到共享地址或文檔中，回來查驗。算是績效考核的一部分。

出差前安排工作任務(wù)，時間節(jié)點，回來檢查工作效果。完不成，或是不好好做工作，第一次找他談話、第二次警告，通過以上機制，如果前端端正了自己的工作態(tài)度，認識到自己的不足。沒必要在去計較一些細節(jié)。對于屢教不改的人，盡管你的盡了最大的努力，如果還是沒有什么改觀，這時就可以找領(lǐng)導(dǎo)反映情況了，不能前端的工作態(tài)度影響項目的質(zhì)量和進度，讓領(lǐng)導(dǎo)做決定?？搭I(lǐng)導(dǎo)態(tài)度，如果領(lǐng)導(dǎo)覺得是你能力不夠，可以直接退出，讓其他人來管或是讓領(lǐng)導(dǎo)來管。最后一種就是前端走人，整頓工作氣氛。

從事管理工作的體會，不能太“仁心”。太好說話，帶不好一個團隊，而且你的工作果實容易被奪走。該怎么樣辦就怎么辦，對事兒不對人，不要怕得罪人。你總有這樣的心理負擔，人家可想過怕得罪你?領(lǐng)導(dǎo)可滿意?而且咱們只是輔助，不是專職，有情況只管反映，采取過哪些措施去補救。盡力就好。

事情不一定會按我們想要的方向發(fā)展，盡力了就好。

06昵稱：聞道有先后

很高興能夠擔任此次診斷醫(yī)生，本人一直以來都是非IT行業(yè)從業(yè)者，對具體業(yè)務(wù)、流程都不了解，只能依PMP^®知識來理解行事，案例中提問者在項目中屬于什么身份，字面意思無法得知，只能獻丑了(純當提問者為產(chǎn)品經(jīng)理)。有不到位的地方，還請各位海涵并指正，謝謝！

就字面來看，這是一個屬于職責、溝通不明確、進度把握不準的案例；要解決此類問題，可嘗試一下步驟：

1、產(chǎn)品經(jīng)理可私下找前端，溝通確認下他為何不愿執(zhí)行測試的任務(wù)?是對任務(wù)的安排有異議，還是純粹不想多做事?抑或是另有其他的想法……反正就是想法兒弄清楚前端的真實想法。

2、如果前端是對任務(wù)計劃書有異議，可會同項目其他人員，重新商議任務(wù)計劃書事宜，規(guī)劃好每個子任務(wù)、完成時間節(jié)點、負責人，各自確認無誤后，簽字落實紙面(確保各相關(guān)方對新的任務(wù)計劃書無異議)。會后將相應(yīng)的會議紀要分發(fā)給項目團隊，產(chǎn)品經(jīng)理依紀要追蹤落實項目具體事項。

3、如果是前端單純的不想多做事，只想做好自己分內(nèi)的事，只管輸出，不管質(zhì)量。產(chǎn)品經(jīng)理可向前端重申測試的重要性，以及跳過測試會帶來的影響以及后果。

4、第3步后，前端仍然我行我素，產(chǎn)品經(jīng)理召集項目團隊其他成員，明述前端的行為;檢討前端跳過測試可能帶來的后果，確認團隊內(nèi)部是否有人愿意分擔測試的工作(同步給出相應(yīng)的獎勵)。

5、如內(nèi)部有人愿意承擔測試的工作，團隊內(nèi)部緊急協(xié)商分工，重新規(guī)劃任務(wù)和進度，確保當下的意外不影響整體的項目進度。

6、如團隊內(nèi)部無人愿意承擔測試工作，可內(nèi)部協(xié)商是否需要向上級申請?zhí)鎿Q前端人員。這種情況下，與其花費精力與前端溝通，不如換人來得干脆，省下的精力可以做其他的事情(從現(xiàn)實情況出發(fā)，在這種情況下，換人可能是最佳選擇)。

7、新人到位后，項目團隊可召開簡短歡迎會，在會上，產(chǎn)品經(jīng)理將新人介紹給團隊成員。并將目前狀況以及接下來的分工告知新人，征求新人的意見，如無意見，則團隊成員各司其職，爭取將落下的進度趕上。如新人有意見，可內(nèi)部協(xié)商，爭取得到一個大家都滿意的計劃。

另：在新人到位前，可向上級申請部分獎勵給予新人，至于在啥階段將獎勵給予新人，產(chǎn)品經(jīng)理可私下和新人約定(這種方法管用，促進新人快速投入項目工作，但是要慎用，消息外泄，容易影響打破團隊原有的工作氛圍)。