PMP^®項(xiàng)目案例：權(quán)責(zé)不分明，PM如何調(diào)動(dòng)成員積極性？

今天，我們邀請(qǐng)了希賽創(chuàng)造營的學(xué)員們，通過剖析和解決具體問題，為大家提供這一類問題解決的辦法參考。一起來看看吧。

本期案例

行業(yè)：建筑

崗位：電氣設(shè)計(jì)

案例背景：

公司制訂了責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚且順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。因?yàn)樵诠ぷ髦行枰舜说呐浜?，每個(gè)人負(fù)責(zé)其中的一部分，然后再整合在一起，自己工作中的部分也是需要?jiǎng)e人完成的部分為依據(jù)，所以中間有許多工作不是那么的明確，但大家的配合積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。

遇到的問題：

環(huán)環(huán)相扣，如何能高效的完成工作？這給我?guī)砗艽蟮目鄲馈?/p>

待解決的問題：

(1)公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

(2)從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？
(3)如何去調(diào)動(dòng)大家的積極性，從而高效的完成工作？

主治醫(yī)師

01昵稱：王小丹

問題1：公司目前存在的責(zé)任制度，已不能全面適應(yīng)現(xiàn)在工作情況?？赡苡捎陬I(lǐng)導(dǎo)層對(duì)工作沒有充分的了解，或者技術(shù)變革沒有更新導(dǎo)致的結(jié)果就是現(xiàn)存的制度在某些方面不適用了。需要實(shí)地調(diào)研，重新調(diào)整，將流程再細(xì)化，再拆分，做好責(zé)任劃分。能定性的定性，能量化的量化，不能量化以結(jié)果為導(dǎo)向。

問題2：以人為本，是站在個(gè)體的角度考慮，公司應(yīng)給予尊重，被需要的認(rèn)可。提供安全工作環(huán)境，明確晉升渠道，績效獎(jiǎng)勵(lì)，福利待遇等等。

問題3：對(duì)于企業(yè)，盈利是最核心的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)一個(gè)員工的積極性不是目的，而是整個(gè)部門，整個(gè)組織。需要建立適合組織的激勵(lì)體系，核心關(guān)鍵是建立企業(yè)文化，讓組織各個(gè)成員再保留個(gè)體能力差異同事，文化趨同，價(jià)值觀趨同，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高效的完成工作。

02昵稱：欣鑫

仔細(xì)分析需要診斷的案例，結(jié)合上下文，就亟待解決的問題提出以下的一些看法：

一、公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？

從內(nèi)容看，公司有責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)也尚且順利，但為什么隨著時(shí)間的推移，卻又出現(xiàn)了“相互推諉的事情發(fā)生“?

首先需要說的是，在一個(gè)公司或者團(tuán)隊(duì)里，相互推諉的事情是一定會(huì)發(fā)生的，只是程度不同罷了。當(dāng)程度很輕微的時(shí)候，我們可以說團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，當(dāng)相互推諉的事情比較嚴(yán)重的時(shí)候，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行產(chǎn)生不好的影響;有責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，一般是因?yàn)橐韵聨讉€(gè)原因：

1、 責(zé)任制度不完善，也就是說責(zé)任制度里面有責(zé)任盲區(qū)，責(zé)任制度沒有與時(shí)俱進(jìn)，不能很好對(duì)當(dāng)前的業(yè)務(wù)和工作分工進(jìn)行支持，需要調(diào)整；

2、 雖然責(zé)任制度也在不斷更新，但在具體執(zhí)行的過程中，仍然有一些灰色的地帶是沒有明確定義是誰的責(zé)任的工作內(nèi)容是客觀存在的(事實(shí)上，要完全百分之百地定義清晰，也不大可能)，對(duì)此，用我曾經(jīng)的為領(lǐng)導(dǎo)說過的話來代表我的觀點(diǎn)“ 很多事情是Who care, who is owner”，這時(shí)就需要發(fā)揮主人翁精神了；

3、 團(tuán)隊(duì)來了新人，因新人的加入重新進(jìn)入團(tuán)隊(duì)震蕩期；

4、 公司主要管理人的風(fēng)格發(fā)生了改變，變成了結(jié)果導(dǎo)向，有可能有的人為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，在需要擔(dān)責(zé)的時(shí)候就把該自己擔(dān)的責(zé)任推給了別人，并且發(fā)現(xiàn)推責(zé)比擔(dān)責(zé)得到的好處多，一、兩次成功后，其他人也會(huì)開始慢慢模仿；

5、 另外一種情況是團(tuán)隊(duì)所有的人都不想推諉責(zé)任，但因?yàn)楦髯缘膶I(yè)背景、業(yè)務(wù)范圍確實(shí)是差得比較大，都是站在各自的維度去考慮問題，溝通不充分，理解不徹底造成相互責(zé)任推諉;也就是部門和部門、人員和人員溝通不到位造成的責(zé)任不清；

6、 管理不善，在管理過程中沒有一直有效地執(zhí)行責(zé)任管理制度。

二、從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

人本管理是“以人為本”，是把人作為企業(yè)中最核心最重要的資源，結(jié)合員工的能力、興趣、特長等多方面因素，合理科學(xué)地分配工作，高效地完成工作。要調(diào)動(dòng)員工的積極性，常見的方法可以有：

1、 尊重員工，理解員工的需求，真心實(shí)意地為員工辦事，為員工爭取利益；

2、 激發(fā)員工的主人翁精神，要讓員工充分了解他們所作的工作和事情是非常有意義的，激發(fā)與共的使命感；

3、 建立學(xué)習(xí)型組織；

4、 在工作中進(jìn)行充分的溝通，在工作中最大程度地做到信息同步，讓員工有渠道反應(yīng)問題和建議；

5、 增加員工的福利；

6、 科學(xué)地設(shè)置績效和薪酬制度，讓能干的員工多拿錢，讓多做事的員工多拿錢，讓有能力的員工晉升；

7、 對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展做系統(tǒng)規(guī)劃。

三、如何去調(diào)動(dòng)大家的積極性，從而高效的完成工作？

在項(xiàng)目管理中，高效地完成工作是第一要?jiǎng)?wù)。也就是大家常說的“結(jié)果導(dǎo)向”， 完成比完美重要，當(dāng)然，能完美地完成非常重要。

首先，需要對(duì)工作目標(biāo)有一個(gè)充分的認(rèn)識(shí)，目標(biāo)是什么?要達(dá)到什么效果?先明確工作目標(biāo)，再對(duì)當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行資源比對(duì)，先推演下在要求的時(shí)間內(nèi)當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)能否完成目標(biāo)。如果能，就做好進(jìn)度跟蹤，風(fēng)險(xiǎn)管理，積極地推動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)并在關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行檢查，每次檢查后都需要對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、時(shí)間、成本做個(gè)動(dòng)態(tài)的調(diào)整，力求提前完成目標(biāo)。

如果當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)資源對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的完成不能做到很好的支撐，那就積極想辦法做到“心往一處想，勁往一處使”，積極調(diào)動(dòng)大家的積極性。

1、 洞察員工的內(nèi)心，了解團(tuán)隊(duì)員工的特點(diǎn)，哪些員工有很強(qiáng)的自驅(qū)力，哪些員工自驅(qū)力不強(qiáng)，但可以適度提高等等，這些員工在這個(gè)工作，他們想得到什么；

2、 分解任務(wù)和指令做好明確易懂，要讓被激勵(lì)者明確你想讓他做什么；

3、 幫助員工樹立自信；

4、 對(duì)員工的行為給予及時(shí)的正面的反饋；

5、 在工作中，主動(dòng)授權(quán)并積極監(jiān)督；

6、 信守諾言，在團(tuán)隊(duì)中，如果說了承諾，當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候要兌現(xiàn)；

7、 允許員工適度失敗(非原則性的)，如果做錯(cuò)了，先不忙批評(píng)，先想辦法把問題解決了再對(duì)問題進(jìn)行復(fù)盤，記入組織資產(chǎn)庫；

8、 對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、時(shí)間、質(zhì)量、成本進(jìn)行充分跟蹤并進(jìn)行充分的WBS分解，確保任務(wù)明確；

9、 每周對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤，并積極表揚(yáng)做得好的員工，對(duì)還需要提高的員工進(jìn)行充分的鼓勵(lì)。

03昵稱：MONEY

由背景得知關(guān)鍵點(diǎn)：

一、利用魚骨圖分析工具

1. 責(zé)任制度雖然存在，卻缺乏實(shí)際的交接對(duì)接人，猜測根本性問題是實(shí)際流程只到部門而非針對(duì)性的個(gè)人，責(zé)任制度并未下沉至實(shí)際對(duì)應(yīng)的崗位。

2. 題干得知，工作不明確，導(dǎo)致大家配合積極性不高，疑似部門與部門之間并未有“領(lǐng)導(dǎo)”崗位存在，溝通存在混亂現(xiàn)象。

3. 當(dāng)前制度下，溝通管理的缺乏，導(dǎo)致實(shí)際的溝通鏈接無限增加，進(jìn)而導(dǎo)致責(zé)任傳遞分散。

4. 利益分配不明確，每個(gè)人都秉承著“領(lǐng)死工資”的心態(tài)，導(dǎo)致無法激發(fā)員工責(zé)任心。

5. 全公司屬于全職能型，全公司員工只聽老板一人調(diào)遣~

二、 利用SWOT分析工具

1. 通過公司的現(xiàn)狀先進(jìn)行四個(gè)維度的分析：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅。

2. 優(yōu)勢：機(jī)構(gòu)小，正所謂船小好調(diào)頭，在合理的規(guī)劃范圍內(nèi)，員工還是會(huì)做自認(rèn)為職責(zé)范圍內(nèi)能做到的，不需要制定更加細(xì)化的規(guī)章制度。

3. 劣勢：對(duì)企業(yè)及員工的成長幾乎沒有任何幫助，人員流失率也會(huì)居高不下，無法留住人才，導(dǎo)致無法真正的創(chuàng)造價(jià)值。

4. 機(jī)會(huì)：企業(yè)成長過程必經(jīng)的陣痛之一，說明企業(yè)還是有很大的機(jī)會(huì)能夠?qū)崿F(xiàn)自我改革與調(diào)整。

5. 威脅：企業(yè)若不去做一些調(diào)整，目前的組織機(jī)構(gòu)只能承載規(guī)模不大的訂單和機(jī)會(huì)，且沒有上升空間，圈子也只會(huì)越做越小。

三、從人本管理分析

1. 細(xì)化責(zé)任，定崗定責(zé)，懲獎(jiǎng)有制度。

2. 采用職能+項(xiàng)目的“平衡矩陣”組織結(jié)構(gòu)，搭建“公司組織結(jié)構(gòu)圖”和“項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣”，對(duì)員工進(jìn)行職能再分配。

3. 差異化薪資并與績效掛鉤。

4. 適度畫餅，比如模范員工或者銷冠之類的，給員工適當(dāng)?shù)木駥用妾?jiǎng)勵(lì)。

四、調(diào)動(dòng)積極性，從而高效完成工作

1. 通過職能趨勢分析，根據(jù)公司需求跟人員技能質(zhì)量不斷進(jìn)行崗位及職能調(diào)整。

2. 利益需求，薪資水準(zhǔn)、福利待遇、對(duì)員工生活關(guān)注度。

3. 影響力，建立團(tuán)隊(duì)影響力，感召員工的積極性。

4. 精神需求，模范員工、銷冠、全勤獎(jiǎng)等。

5. 自我價(jià)值體現(xiàn)需求，對(duì)低成本高效率解決問題的創(chuàng)新給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)及鼓勵(lì)，并在合適范圍予以公布。

6. 根據(jù)公司利益訴求，對(duì)有晉升需求的員工給予適當(dāng)?shù)膬?nèi)部培訓(xùn)或外部培訓(xùn)補(bǔ)貼。

7. 生活方面，適度的節(jié)氣福利，企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)建活動(dòng)及聯(lián)姻活動(dòng)等。

04昵稱：崔冰

關(guān)于第一點(diǎn)：公司每個(gè)職位分工明確，授權(quán)合理獎(jiǎng)懲要分明、公正及時(shí)。公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，可能在每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)及權(quán)限界限模糊不清有重疊，導(dǎo)致出現(xiàn)上述情況;另一種是職責(zé)落實(shí)不到位，有章不循，有規(guī)則不執(zhí)行，這就要求建立獎(jiǎng)懲績效機(jī)制，督促制度落實(shí)。根據(jù)具體情況采取相就在措施。

關(guān)于第二點(diǎn)：人本管理理念就是把關(guān)心人、尊重人、激勵(lì)人、解放人、發(fā)展人放在首要地位。

1) 關(guān)注制度化管理中的人本因素

企業(yè)制度不是常用的，制度管理的科學(xué)化，結(jié)合以人為本。要本著幫助員工更好的工作來設(shè)計(jì)規(guī)范和制訂制度。實(shí)事求是，一切從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)公司當(dāng)前的特點(diǎn)和需要，制訂制度，完善公司的管理體系。引進(jìn)其他先進(jìn)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。其次通過教育把制度內(nèi)化為員工的行為規(guī)范，形成企業(yè)的文化。

2) 關(guān)注人的全面發(fā)展

企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同的人才，而同一個(gè)人在企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期也需要不同的才能。人的才能不是生來就有的，需要不斷的訓(xùn)練和培養(yǎng)。除了學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外，還要組織開展崗位輪換。讓員工接受實(shí)踐訓(xùn)練，多實(shí)踐以提高員工的技能水平。激發(fā)員工追求新知識(shí)、探索新領(lǐng)域的好奇心。開展掛職鍛煉。有選擇的實(shí)施不符合崗位條件的管理人員，實(shí)行掛職鍛煉。通過一定時(shí)期的鍛煉，讓員工熟悉環(huán)境，增加知識(shí)，增長才干。

3)關(guān)注企業(yè)品德和員工誠信

品德是人們立身處世的根基。小成憑智，大成憑德。

a)關(guān)注企業(yè)品德。人的價(jià)值高于物的價(jià)值;共同的價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值;客戶價(jià)值和社會(huì)價(jià)值高于企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值和利潤價(jià)值。企業(yè)不重誠信，不講社會(huì)形象，不關(guān)注企業(yè)品德，不但影響企業(yè)形象，也難有企業(yè)競爭力。

b)關(guān)注員工品德。企業(yè)最大的資產(chǎn)是人才，關(guān)注學(xué)歷背后的品德，無形比有形更重要。

c)關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)將個(gè)人成員的優(yōu)勢與能力充分合理凝聚在一起，形成一種遠(yuǎn)超個(gè)體力量個(gè)體簡單的相加。分工合作有助于相互制約和影響。

關(guān)于第三點(diǎn)：要調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，采用OKR的管理模式比傳統(tǒng)的KPI管理方式更有效。

采用OKR能充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造性。員工從管理者的OKR可以看到公司策略和方向，基于自己的能力和興趣主動(dòng)制定自己的目標(biāo)。員工的目標(biāo)是是出于自主意志而不是被強(qiáng)制分配的，他們知道自己想要達(dá)成什么目標(biāo)，也知道自己為了達(dá)到目標(biāo)該付出什么努力!

追求公開透明和高效協(xié)作，讓“1+1>2”。OKR的制定過程，是上下級(jí)經(jīng)過充分的溝通，了解彼此的目標(biāo)和需求，打通了部門間的壁壘，可以更好的進(jìn)行合作。采用KPI各個(gè)職位單兵作戰(zhàn)，部門之間的協(xié)作效率低下，經(jīng)常出現(xiàn)“1+1<2”的情況。

OKR鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)并允許失敗(不以O(shè)KR考核績效)，這樣更有利于員工發(fā)揮能動(dòng)性，突破自己的舒適圈，挑戰(zhàn)極限超越自我。

05昵稱：聞道有先后

本人非建筑、電氣相關(guān)行業(yè)從業(yè)者，只依據(jù)題主所述來就事論事，有不到之處，還望各位不吝指正一二。

1、問題1 所述情況表明，貴司內(nèi)部執(zhí)行、監(jiān)控工作機(jī)制失效或者是根本沒有起到作用。公司對(duì)員工的怠工、效率不高等狀況有預(yù)見，所以制定了責(zé)任制度。有制度卻未見效，可見執(zhí)行、監(jiān)控工作是沒有起到作用的。

至于為啥會(huì)這樣，不了解題主公司的實(shí)際情況，不好妄下判斷，只能猜測：

1) 中下層員工對(duì)此項(xiàng)制度陽奉陰違，我行我素……

2) 公司制定的責(zé)任制度本身就存在漏洞，讓員工鉆了空子……

2、問題2和3，個(gè)人視為同一問題，上述2個(gè)問題屬于團(tuán)隊(duì)建設(shè)類問題，涉及了團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，歷來是項(xiàng)目工作中的一大難題。

1)先說團(tuán)隊(duì)管理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立之初，就要先說好規(guī)矩，哪些事情是底線，誰碰誰滾蛋;哪些是值得鼓勵(lì)的行為。確定獎(jiǎng)懲制度，不能光說不練假把式，或者只罰不獎(jiǎng)，這些是大忌。

2)項(xiàng)目規(guī)劃階段，盡可能的和執(zhí)行負(fù)責(zé)人協(xié)商、確定工作流程、溝通反饋機(jī)制、績效考核制度等(盡可能的細(xì)化，責(zé)任到人)，不要怕麻煩，嚴(yán)禁隱瞞消息!

3)至于員工的積極性，這個(gè)有點(diǎn)大，不太好說。先說務(wù)實(shí)方面的，項(xiàng)目立項(xiàng)之初就要和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確認(rèn)獎(jiǎng)懲制度(常用的獎(jiǎng)金、調(diào)休、加薪等)，然后在項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)上公布考核、獎(jiǎng)懲制度，團(tuán)隊(duì)若有異議，可當(dāng)場提出，現(xiàn)場確認(rèn)修改(獎(jiǎng)懲要落到實(shí)處，不然就是夸夸其談)。

務(wù)虛方面的就是宣稱在這個(gè)項(xiàng)目中，大家能得到啥方面能力的提升，有助于自身成長，沒準(zhǔn)能因此迎娶白富美，出任CEO……(不過，現(xiàn)在大部分的職場人都不吃這一套了。

#我有話說#

@Soda：

1)責(zé)任制度導(dǎo)致責(zé)任不清，那就是責(zé)任沒有劃分好

有時(shí)候必然有些模糊區(qū)域是兩個(gè)或者幾個(gè)部門合作完成的，這個(gè)責(zé)任如果不好按照邏輯劃分，可以相對(duì)粗暴的劃分到最后或者最關(guān)鍵部門頭上(邏輯就是，最關(guān)鍵的東西沒能給出來，缺少誰的輸入，這個(gè)是要關(guān)鍵部門報(bào)警的，如果沒報(bào)警，那就是你的問題)

2)人本管理調(diào)動(dòng)積極性，那就是加錢(項(xiàng)目獎(jiǎng))，團(tuán)建(洗腳)，搞關(guān)系(吃飯+洗腳)

3)怎么高效工作? 這個(gè)比較難搞，要看人。

有的人怕自己直系領(lǐng)導(dǎo)，有的人吃軟不吃硬。 這個(gè)是項(xiàng)目管理最最難搞的問題， 要堆疊下菜 。

@追星騎士：

1公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因?

把制度發(fā)上來看看呀，有很多情況可以分析的。大部分是責(zé)任清不清晰，合不合理。職工的反饋途徑夠不夠。

2 責(zé)任清晰，具體到崗位。合作項(xiàng)目只要求結(jié)果，同獎(jiǎng)同罰。

3 訴求途徑要明確，合理訴求要處理。積極調(diào)節(jié)不同人的合作關(guān)系

@老魚：

責(zé)任不清：

① 靠一份文件去把事情說清楚斷明白是不太可能的，除非題主公司已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)的很成熟，文檔只是流程的說明性的輔助工具，不能做為主力來依靠；

② 要明白說寫做一致才是核心思想，不能只發(fā)布文檔不去監(jiān)督執(zhí)行，一切都是扯淡；

③ 文檔本身的問題，并沒有有效解決職責(zé)邊界的界定，適當(dāng)?shù)膶?duì)文檔內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研、調(diào)整、優(yōu)化，文實(shí)相符。

調(diào)動(dòng)積極性：

想要員工嗷嗷叫，肯定不是餓出來的，而是激勵(lì)出來的，良性的競爭有助于團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，過度的因職責(zé)不清楚導(dǎo)致的惡性內(nèi)耗只會(huì)讓大家心疲力竭。想要馬兒跑就給馬兒吃飽，不然都扯淡，解決好遇到的問題，搞一些座談會(huì)了解需求，找到癥結(jié)，對(duì)癥下藥；

適當(dāng)?shù)墓膭?lì)和獎(jiǎng)勵(lì)也必不可少，停止不良內(nèi)耗之后，理清理順部門和崗位的職責(zé)邊界并適當(dāng)維護(hù)更新，并以此制定大家都認(rèn)可的激勵(lì)方案并執(zhí)行。