PMP^®項目案例：項目延期后如何把控后期成本及進(jìn)度？

本期案例

行業(yè)：通信

崗位：項目經(jīng)理

案例背景：

某國際運(yùn)營商需求交付項目，采用敏捷交付方式，由于疫情原因所有人員均為遠(yuǎn)程辦公，目前項目正處在需求調(diào)研中期。

遇到的問題：

1、客戶業(yè)務(wù)部門User Story輸出效率偏低，無法按照約定日期完成;

2、客戶技術(shù)團(tuán)隊目前只有一人，且同時負(fù)責(zé)多個項目，由于我司項目優(yōu)先級不高，該人員每天最多僅有1-2小時的時間參與該項目，HLD輸出與澄清嚴(yán)重滯后;

3、部分需求需要與外部接口進(jìn)行對接，但第三方人員支持力度很低，郵件經(jīng)常不回復(fù)，會議也時有缺席，給出的理由是時間沖突;

4、以上幾個問題已經(jīng)多次告警客戶管理層(客戶PM、PD、GM)，包括會議告警+郵件告警等方式，但收效甚微;

5、該項目研發(fā)采用部分外包形式，須按人進(jìn)行月結(jié)，由于客戶原因?qū)е滦枨筝敵龀冢邪l(fā)工作量不飽和，雖已聯(lián)系供應(yīng)商撤掉了部分人員，但按照該形式發(fā)展仍存在成本超支的風(fēng)險。

亟待解決的問題：

項目已出現(xiàn)超期情況，如何改善當(dāng)前項目現(xiàn)狀加快需求澄清與研發(fā)的進(jìn)度，避免出現(xiàn)后期成本不可控超支與進(jìn)度不可控延遲的局面?

主治醫(yī)師

01昵稱：王大胖不好聽

首先總結(jié)下問題并按照優(yōu)先級排序：

1、項目優(yōu)先級低;

2、管理層不重視;

3、外部接口不配合;

4、業(yè)務(wù)部門效率低，無法達(dá)到預(yù)期;

5、外包研發(fā)效率低，無法達(dá)到預(yù)期。

接下來我們用項目管理的思想逐個剖析一下：

1、項目優(yōu)先級低這個問題屬于項目組合管理的范疇，由于在項目組合中的優(yōu)先級低，所以才導(dǎo)致管理層不重視，各部門不配合等等一系列的問題。此處項目經(jīng)理需明確公司的戰(zhàn)略管理中對于該項目的要求和存在意義，如果不明確，那么項目的重點(diǎn)也很可能跑偏，明確項目存在的意義才能找到這一大爛攤子的切入點(diǎn)。如果公司指望這個項目賺錢的話那么與當(dāng)前的狀態(tài)是矛盾的，所以當(dāng)前項目是否與公司戰(zhàn)略不符或無關(guān)，需要思考和調(diào)研。

2、管理層不重視與上一個問題相關(guān)，就接著上個問題說。找到管理層不重視的原因，我能想到的是和各職能領(lǐng)導(dǎo)層訪談，一對一單獨(dú)溝通項目情況。高級管理層各職能之間可能有不同的看法，而這種差異只有通過訪談才能顯露出來，所以找到和該項目利益最相關(guān)的管理層支持，逐個擊破。

3、其他效率低下問題其實(shí)都可以歸結(jié)為一類問題，如果前兩個問題得到支持，不配合和效率低問題就能好做很多。除此之外，還有幾個方面需要注意，既然項目優(yōu)先級低，那么得不到資源導(dǎo)致項目延期也是情有可原，所以一定要做好項目進(jìn)度和成本管理，及時提交變更申請，所有項目證據(jù)都要保留，保證自己的業(yè)績和成就不受影響，必要的時候不背鍋。其次，在項目內(nèi)部制定績效管理制度，細(xì)化到具體的業(yè)務(wù)職能，方便跟蹤和管理。 和外部供應(yīng)商我的建議不要頻繁更換外包人員，新成員熟悉業(yè)務(wù)也需要時間，效率更低，和他們協(xié)商將績效管理寫進(jìn)合同，按人/月和績效情況結(jié)算，讓自己處于主動地位。

02昵稱：崔冰

通過本案例的描述，有幾個關(guān)鍵點(diǎn)，分別是國際項目、敏捷項目、溝通不暢、項目需求效率低、控制成本。

在軟件開發(fā)流程中，包含：

1、問題的定義及規(guī)劃;

2、需求分析;

3、軟件設(shè)計;

4、程序編碼;

5、軟件測試幾個階段，敏捷開發(fā)，每一輪都包含上述幾個階段。

本案例出現(xiàn)項目工期延遲的源頭就在項目的需求分析和軟件設(shè)計兩個步驟上面。建議敏捷開發(fā)每一輪迭代采用并行執(zhí)行，在客戶技術(shù)團(tuán)隊設(shè)計詳細(xì)設(shè)計文檔時，客戶業(yè)務(wù)部開始迭代新用戶故事的輸出。

在開發(fā)階段在和第三方人員進(jìn)行接口對接時，時間沖突。時間沖突分兩種，一種是第三方人少項目多，會有多個項目需要進(jìn)行支持，導(dǎo)致的顧此失彼;另一種是項目成員來自多個時區(qū)，相互實(shí)時溝通不方便，需要針對本問題，雙方提前約定好溝通方式及溝通時間。本問題中除了技術(shù)溝通外，最好項目經(jīng)理找第三方相關(guān)的管理人員進(jìn)行溝通，了解情況，說明當(dāng)前項目的情況，請對方給予技術(shù)支持。

本案例存在的問題，多次按流程預(yù)警操作，沒有取得我們想要的效果，就立馬出現(xiàn)負(fù)面情緒，并一直受這些負(fù)面情緒干擾。同時也提示大家，不是有一個好的規(guī)章流程就萬事大吉了。我們更應(yīng)該反思，積極、主動分析問題的原因，再有針對的去解決，問題不是單純的靠等、按流程制度就能解決。我本身目前也在從事相關(guān)的工作，案例描述和我目前的處境相似?？蛻舯旧硎聞?wù)很多，甚至一邊在開會，一邊在和這邊溝通。在給的需求或是原型時，邏輯不是很嚴(yán)密，在實(shí)現(xiàn)時，我們需要把握一個度，不鍍金還要按時完成工作。凡事往好處想很適合當(dāng)前的項目。

案例最后一個問題，就是雙方勞務(wù)合同的簽署問題，當(dāng)初各位在考PMP^®時，對合同的類型都有了解。如果開始簽一個總價合同，按一定時交付項目，再按各項成本去估算，顯然不適用本項目?？紤]以后可以按人月工時和甲方簽同。從自己的利益考慮簽什么類型的合同?？蛻魶]有理由反駁你。同時也會反思如何去改進(jìn)當(dāng)前的狀況。

以上是自己在做相關(guān)的項目的體會，希望給大家一些解決問題的思路。歡迎大家提出寶貴意見。

03昵稱：涼

從我的角度逐步分析一下本次項目的問題：

1、采用敏捷交付，但由于目前描述和我理解中的出現(xiàn)比較大偏差;

2、在我的想象中敏捷優(yōu)點(diǎn)：

3、將加速團(tuán)隊功能交付，保持團(tuán)隊平穩(wěn)的交付節(jié)奏，后續(xù)可評估團(tuán)隊的能力;

4、目前反饋的問題主要還是因?yàn)榭蛻?，第三方出現(xiàn)延期和不配合的問題;

1、敏捷中產(chǎn)品愿景 ->用戶畫像 ->用戶故事 ->用戶故事地圖，產(chǎn)品愿景是驅(qū)動成功的關(guān)鍵;客戶持續(xù)輸出情況低下，需要有專業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有實(shí)際產(chǎn)品，同類競品，類比產(chǎn)品給出意見及指導(dǎo);客戶無法輸出的原因往往是因?yàn)榭蛻糁荒茏鲞x擇題而不是做填空題，指引且多和客戶持續(xù)溝通，加快需求產(chǎn)出;

2、客戶技術(shù)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人對接優(yōu)先級低且時間少，進(jìn)度及問題需盡早在周報、周會提出(目前是遠(yuǎn)程，先上會議中提出)，由于客戶問題導(dǎo)致的計劃延遲多次未有響應(yīng)，因也已多次告知客戶頂層管理，建議上報公司領(lǐng)導(dǎo)層，讓部門經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)知曉情況，由公司領(lǐng)導(dǎo)出面對接客戶領(lǐng)導(dǎo)說明情況;(都已經(jīng)上報頂層領(lǐng)導(dǎo)了，再有問題也說得過去)

3、第三方對接人員支持力度低，按照個人經(jīng)驗(yàn)，第三方或和客戶有合作，或和自己公司有合作，人員不配合還是直接找領(lǐng)導(dǎo);當(dāng)然也考慮下本身會議是否提前通知第三方人員，相關(guān)需求提前告知第三方人員，減少會議時間，提前熟悉需求及問題;會議要求簡潔明了，有問題提問題，答疑解惑;

4、最后當(dāng)然是敏捷內(nèi)容，盡快根據(jù)清晰和精準(zhǔn)的市場定位，生產(chǎn)最小的可用產(chǎn)品，以以MVP的模式增量交付;敏捷交付后續(xù)還有更難的迭代在等著你。

#我有話說#

@牧云-成都-產(chǎn)品：

甲方一定會拖期，造成我方人員有很長的空檔期，所以，不會同時接多個項目的乙方不是好乙方，以前遇到過類似項目，甲方是運(yùn)營商準(zhǔn)備做一個鄉(xiāng)村電商，初期非常重視，中期就沒啥人了，甲方負(fù)責(zé)人也面臨升遷，心思沒在這。最后是你拖我更拖，把骨干人員調(diào)走，只保留最小團(tuán)隊支撐著。

【部分需求需要與外部接口進(jìn)行對接，但第三方人員支持力度很低】，這個第三方比如是短信提供商、物流、供應(yīng)鏈，你作為一個小廠，人家真的不會在乎你

@張小鬧兒：

1、甲方配合度低 2、第三方廠家配合度低 3、項目人員部分外包，空檔期太長無所事事也要有成本問題 。1、2都是要對對干系人進(jìn)行管理，把不支持不合作轉(zhuǎn)成支持合作，3感覺就是人員分批進(jìn)場，既然有外包人員，不需要人員情況就先不要進(jìn)來人，或者人員先暫借給別的項目組。

@MMA：

項目超期具體的時間和資金成本羅列出來給領(lǐng)導(dǎo)看看，商量一下后續(xù)的糾正措施，如果是自己能決定，肯定是直接推動，不行就需要上級領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)

@Lucy：

看起來，這個問題之后的原因有兩個，一個是由于客戶方面的，一個是三方外包團(tuán)隊的，而且項目應(yīng)該是合同定價，不是框架協(xié)議，

對兩個造成項目滯后的原因采取不同的處理方法：

對因客戶造成的滯后，適當(dāng)降低客戶期望，并和客戶關(guān)鍵人進(jìn)行溝通，但前提是在事實(shí)清楚(不要自說自話)下。如果不行，建議客戶增加軟件監(jiān)理，項目越滯后，驗(yàn)收的難度就會越大(因?yàn)橐鸶鞣疥P(guān)注的就多)，項目經(jīng)理的壓力就越大，關(guān)鍵還是要把主要問題和應(yīng)對方法列出來，讓客戶做選擇題，項目要求做選擇題而不是填空題的太多了，我們領(lǐng)導(dǎo)就經(jīng)常說你不能讓我做問答題，要讓我做選擇題，而且做選擇題的時候要說出不同選擇題的優(yōu)劣，關(guān)于這個案例診斷，我特別關(guān)注第一點(diǎn)，因?yàn)槲沂羌追?，目前手上也有幾個項目。當(dāng)然，大家不要拍我啊，我是站在甲方的維度說點(diǎn)情況，說得不對，請大家多多指教。

目前，我手上的項目有做個比較好的，也有不順利的。做得好的關(guān)鍵點(diǎn)是項目前期，對方的架構(gòu)師把很多問題給我們講清楚了，后期就很順。