PMP^®項目案例：如何讓客戶接受所有服務并完成線上續(xù)費

本期案例

行業(yè)：SaaS軟件--船舶管理系統軟件

崗位：運營項目經理

案例背景：

股份制改造老牌航運企業(yè)，遠洋船舶23艘，上線使用我們公司的管理系統，進行數字化管理改革。公司相關人員平均年齡40歲以上，都有船長、輪機長船舶較高領導工作經驗，由海登陸，轉為岸基工作，主要負責公司船舶保養(yǎng)維護，體系等岸基工作(海事局要求相關航運企業(yè)根據公司規(guī)模必須配備有相對應的船長，輪機長證書職務人員數量)。公司船舶維修保養(yǎng)采購船員工資等一年資金流水6億左右。

系統里面的采購供應商都是他們自己提供的供應商名錄。系統里面詢價采購在系統里面操作都會留下供應商的報價信息，多個供應商報價系統可以自動顯示最優(yōu)供應商或者最優(yōu)組合采購計劃，也可以手動選擇供應商。

船管部的領導是我們合作的發(fā)起者，但是這幾年即將退休。(船管部對船舶公司來說是最大也是最重要的一個部門)。

個人背景：

本人遠洋船員輪機部二管輪，在船工作8年，改行岸基工作，在本公司做運營項目經理/客戶成功經理，負責銷售簽約后，系統實施上線，使用培訓及后續(xù)運營和續(xù)費。

遇到的困難：

系統上線后使用困難，主要管理領導支持系統的使用，但是下屬部分管理人員對系統使用極為反感，因為這使他們的采購等工作完全透明化，現在因為這些原因導致原本處于中立狀態(tài)，或者持支持態(tài)度的人員也開始降低系統的使用頻率，目前大部分人已經停用，繼續(xù)線下操作。

亟待解決的問題：

如何讓航運客戶接受所有保養(yǎng)，采購操作在系統線上操作，以保證續(xù)費?

主治醫(yī)師

01昵稱：Bright Meng

先要明確一個概念，IT工具只是原有公司運營的輔助，不可能越俎代庖成為客戶公司日常運營的主角。因此，IT工具的部署和采用，應當以保證原有產業(yè)的正常運行為前提，是一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就。

在實際工作中，推行一個新的業(yè)務系統，需要獲得高層管理者的支持，中層和基層要在業(yè)務細節(jié)方面提出具體的要求，然后才可以開發(fā)出適用的系統。因此，理論上來說，這個系統在部署之前，應當是已經傳達到中層和基層了，他們抵制使用新系統，更多的原因是學習和使用新系統帶來的不適應和對自身業(yè)務的沖擊——本來就很忙，采用新系統會更忙。

針對采購方面的工作，是否是因為影響了某些人的利益而抵制，題主應當也只是猜測。我本人就是從事采購工作的，有十多年的采購工作經驗。我個人認為，想根本上干預采購的腐敗，單靠公司的領導和一個IT系統，也只是一廂情愿。采購工作還是很復雜微妙的，不在的人，是很難了解和真正把握住這些漏洞的。因此，不要過度解讀這個系統在反腐方面的作用。系統雖好，領導不會用，在管理方面跟不上，也起不到反腐作用，這系統也早晚成為一個壞人利用的工具。

補充一點，在實際采購中，一次詢價多家供應商報價的時候，可能各供應商報價的產品也不相同，比如品牌不同，起訂量不同，個別供應商缺少某種產品等，因此，采購在線比價也只是一種理想。

以下從幾個方面來提出一些解決思路，希望可以對題主有所幫助：

1、獲得支持

這里主要是指獲得高層和中層的支持。要想推行下去，高層和中層必須要先在實施方面不能有松懈的思想，必須積極推動，真正的認同做這件事情的目標。在這個前提下，下屬才有可能會服從安排。

2、制定部署實施計劃

也許這種客戶的部署計劃并不在題主的工作范圍內，但又直接影響著題主業(yè)務的服務效果。如果投入的精力不太多，可以考慮為客戶做好這方面的支持。畢竟題主也是學PMP^®的，致力于在管理方面有所發(fā)展。

PMP^®體系作為管理的一個體系，和其他任何管理體系一樣，都很強調計劃性。

具體的計劃可以是有日期的，重點在于：

(a)吹風會，讓高層和中層下定決心接受它；

(b)里程碑，制定部署和實施目標，下屬在期限內實施不好的，會被批評；

(c)資源到位，做好指導，收集和重視反饋，責任到人。

我看到題主負責業(yè)務培訓，這是一個比較好的切入點。可以提出對哪些部門提供培訓，也可以要求每個部門指定一個系統負責人，培訓以后，再選定一個學得最好的人作為整個客戶公司內部系統實施的輔導員，由這個人牽頭，題主再做一定時間的業(yè)務輔導，以督促他們采用系統。

3、財務部門優(yōu)先，審批程序優(yōu)先

部署計劃必須要考慮到各種現實因素，按照從易到難，從業(yè)務核心點開始介入到管理工作中。這里所說的易，是容易接受的意思，哪個部門容易接受就優(yōu)先讓哪個部門使用。業(yè)務核心，是指可以控制業(yè)務鏈條的核心位置。通常情況下，是從財務部門開始。如果財務部門以采購訂單和銷售訂單為成本核算單位，財務部門可以優(yōu)先將這些數據錄入，要求其他部門將與此有關的信息補齊。

4、系統最小化范圍展開部署

在整個公司范圍來說，可以先在最容易的層級上先使用，比如中層和高層優(yōu)先考慮使用其中的某些功能。比如業(yè)務審批功能，可以考慮先將一部分審批流程轉到線上。這樣逐步將審批的內容細化，范圍擴大化。

在各部門內部來講，先從某些核心人員做起，從錄入最基本的框架式的管理內容開始，逐步將使用范圍鋪開。如果某些部門人員復雜，業(yè)務量大，需要很多人都使用這個系統，可以暫時考慮指定專人負責系統里的數據維護，然后再發(fā)展到讓每個人逐步將自己的數據維護到系統中。

5、和管理策略升級同時推行

這一條通常在基層應用比較多。因此，必須要在中層管理者中獲得良好的支持，高層也要將這項工作強調到位。當然，高層也必須重視基層反應的問題，要逐一解決真實問題，畢竟系統是解決問題來的，不是制造麻煩和沖突來的。當一個業(yè)務系統上線了，基層員工在觀念上要有一定的轉變。這種轉變通常也是和新的管理理念，或者管理要求有關。比如在采購過程中，線上系統實現了供應商投標價格透明化。那強調使用系統采購，不如強調招標策略改變?yōu)樾畔⒐_，如果信息不得不公開了，采購系統的信息公開就不再是系統帶來的沖擊了。

說到采購部門的業(yè)務，題主說供應商名單是采購部門提供的，采購部門并不因此就一定會接受這個系統。針對一個不生產標準化產品的企業(yè)來說，采購產品根本無法通過標準的管理系統來實現，基本上都是流于表面，成為一個采購訂單管理系統，主要是為了審批規(guī)范化和財務統計。每個訂單幾乎和其他訂單沒有可比性，這是采購部門經濟遇到的問題。如果題主的系統要求錄入商品信息，這極可能是最無效也最耗時的工作了。目前我們遇到的解決辦法有兩種，一種是將清單作為附件上傳，另一種是將清單導入數據庫，而不做任何有意義的比對，只在必要時供采購人員查詢參考。

另外，還有一種不一定可以解決問題的辦法，即將一部分產品標準化，讓所有部門在處理這一部分產品時，通過系統來選取產品，錄入。

02昵稱：PM偉少

對應問題解決思路：

1. 因為系統將采購工作透明化大家不接受，能否變得不透明，從而讓大家接受。

2. 梳理出續(xù)費的關鍵決策流程、部門、決策人。

對應問題解決措施：

1、讓領導強制員工使用或優(yōu)化功能，漸漸把采購工作透明化的功能去掉，先以采購工作線上化，提升工作效率為主，解決腐敗問題為次，使大家先接受系統。

2、假如續(xù)費的關鍵決策人是某一個部門或領導，則為領導講述使用系統對于領導層及員工層面的好處，同時建議領導強制要求員工使用軟件，突破關鍵決策環(huán)節(jié);

假如員工的使用滿意度是決定是否續(xù)費的關鍵環(huán)節(jié)，則一定要解決員工關心的這個問題：采購流程太透明化了，改一改怎么不透明。

#我有話說#

催冰：

采用SaaS管理采購透明化妨礙了集團中某些人的利益。越是排斥越是問題所在，無論客戶自身原因還是產品原因，均已形成固定模式，運營方無法改變，船管部的領導是我們合作的發(fā)起者，過幾年會退休。案例中的船企一年的資金流水6億，線下操作，容易滋生腐敗，采購為了多拿回扣，對產品質量放松，加大企業(yè)后繼運作成本，不利于企業(yè)的改革和發(fā)展。

運營的目標留住每一位客戶，發(fā)展新客戶，好多新客戶是靠口碑發(fā)展起來的。運營部目前的重點工作就是分析同業(yè)競爭者以及替代品，幫助企業(yè)解決自身問題，提高客戶的滿意度。運營經理有必要去拜訪船企領導，幫助企業(yè)領導分析不活躍的原因，尋求解決方案，找到行之有效的辦法，改進產品，要讓用戶活躍起來。

小鵬-上海-金融類IT：

就算上了線上透明了，采購依然會想到辦法吃腥吧。最終目的實際上是續(xù)費，所以要解決的還是抵觸問題，假設抵觸問題一定存在，那么就需要得到對方領導的支持甚至強制支持，所以我覺得先小范圍推了用起來，在慢慢擴展。輔以峰會形式講解系統的優(yōu)點更佳。

達成續(xù)費的前提：領導的滿意、不算少數的使用率(并不一定要推廣到所有人都在用才會續(xù)費)

只要預先推起來小部分人再用，哪怕最后只有甚至不到1/3的員工再使用，續(xù)費的可能性也是非常大的，因為甲方領導可以看到使用率的上升，可以預見最終會全部使用起來，達到他一開始的目的/需求。