PMP^®項目案例：管理流程不完善，PM如何開展工作？

今天，我們邀請了希賽【創(chuàng)造營】的學(xué)員們?yōu)榇蠹規(guī)韱栴}剖析和應(yīng)對的方法。

本期案例

行業(yè)：物聯(lián)網(wǎng)制造型(帶一點研發(fā))企業(yè)

崗位：項目經(jīng)理

案例背景：

公司主營為客戶定制化物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)品， 公司是創(chuàng)業(yè)型公司(剛起步不久)，目前公司規(guī)模大概50-60人。項目經(jīng)理處于弱矩陣型的情況。 同時所有項目經(jīng)理直接歸屬銷售端的VP管，但是對于具體實物VP不是很會接入，導(dǎo)致和高層之間脫鉤。

個人背景：

剛被要求擔(dān)任項目部小領(lǐng)導(dǎo)(之前是研發(fā)端的HPM)。目前公司扁平化管理，項目部上面只有一個VP，然后就是總經(jīng)理和老板。

遇到的問題：

目前公司項目管理的流程很不完善，內(nèi)部對于項目狀態(tài)和繼續(xù)處理的問題沒有一個很好的呈現(xiàn)， 領(lǐng)導(dǎo)端也是基本處于被動的狀態(tài)，遇到什么問題解決什么問題，沒有優(yōu)先級，很多問題被掩蓋了。

需要解決的問題：

目前剛被提拔為項目部的小領(lǐng)導(dǎo)，該怎么了解公司目前在跑項目的狀態(tài)(下面有2個項目經(jīng)理)?有問題的項目該以哪樣的形式讓領(lǐng)導(dǎo)知道(有3級領(lǐng)導(dǎo)，分別是 1. 有直屬領(lǐng)導(dǎo)；2. 大領(lǐng)導(dǎo)；3.老板)?

主治醫(yī)師

01昵稱：Bright Meng

針對題目中提到的這些總體情況，個人感覺，題主目前是獲得了一個非常良好的發(fā)展機會，正躊躇滿志的要放手大干一場。在此先向題主獲得這么好的職業(yè)發(fā)展機會表示祝賀。

接下來我們分析一下他所處的環(huán)境和可用的資源。

1、環(huán)境。很明顯，公司是一個創(chuàng)業(yè)型公司，產(chǎn)品新(需要開發(fā)，非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品)， 隊伍新，歷史經(jīng)驗不足，可以直接學(xué)習(xí)的管理經(jīng)驗也較少。但優(yōu)點也同樣很明顯，平臺新，扁平化管理和寬松的管理，正好是一個新晉管理者求之不得的發(fā)展平臺。因此，從總體上來看，題主看到的一切問題，都恰恰是擺在他面前的良好機會。請務(wù)必好好珍惜，謹(jǐn)慎處理。

2、從可用的資源來講，首先是授權(quán)應(yīng)當(dāng)是很大的，雖然不是明確的授權(quán)(因為提到VP不太介入具體事務(wù)，但這也是一種授權(quán)，是允許下屬有發(fā)揮的空間。題主工作中需要什么資源，可以自己向領(lǐng)導(dǎo)申請)。其次，項目團隊可能在多個項目之間交叉工作，需要做進一步的協(xié)調(diào)和分工，使團隊成員可以更有效的組織起來，把項目和團隊成員對應(yīng)起來，讓項目經(jīng)理在執(zhí)行項目時獲得更好的團隊配合度。 再次，也是最欠缺的，應(yīng)當(dāng)是項目計劃能力。

做項目計劃，在很大程度上依賴于對過往的項目成功經(jīng)驗，但因為是初創(chuàng)型公司，領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)層可能都對項目的工期和計劃制定缺少成功經(jīng)驗，這極可能是題主目前看到的眾多問題的本質(zhì)原因。他們不是不計劃，也不是看不到問題，而是問題太多，摸著石頭過河，沒有足夠的能力去制定可行的計劃。這是問題，但也是一些企業(yè)不得不面對的現(xiàn)實。這也正好是項目管理知識體現(xiàn)價值的地方。

鑒于以上的分析，個人提出如下幾點建議，是否切中問題的要害，請題主自行斟酌。

1、從整個題目中看出，題主對應(yīng)用項目管理知識心態(tài)過急。請務(wù)必耐心再耐心，下沉到工作中去了解基層的工作情況，為人員提供他們最想得到的資源，做好團隊配合等方面的協(xié)調(diào)工作，提升團隊協(xié)作能力，使內(nèi)部溝通效率提高，提升士氣。積極整理和收集項目進展情況和建議，聽取團隊成員的抱怨和建議是獲得他們期待和信任的好辦法，但過度承諾也是快速失去他們信任的一個快捷辦法。如果不想把自己降為一個外行而被人輕視的話，可以只聽不說，或者少說。

2、 在1中提到的這些工作中了解工作中遇到的問題，將這些問題列出優(yōu)先級，按因果關(guān)系來挑出其中的關(guān)鍵問題和瓶頸問題。

3， 在完成上面兩步以后，需要針對上述關(guān)鍵問題按輕重緩急，分列解決辦法。這些解決辦法必須自己確信可行，有能力推行下去，并且有信心得到團隊成員配合。

4， 將上面提到的發(fā)現(xiàn)的問題，提供解決的辦法，以及分析這些解決辦法可能帶來的影響，包括可以獲得的收益，比如可以縮短工期，優(yōu)化團隊成員的工作效率，可以減少某項支出等等，以領(lǐng)導(dǎo)最方便接受的方式呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)，向領(lǐng)導(dǎo)申請由自己來監(jiān)控和管理這些措施的實施，獲得領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)和批準(zhǔn)。 匯報問題要撿重點，可提可不提的不提。提問題必須要有可行的解決辦法，不能把問題扔給領(lǐng)導(dǎo)，否則這個問題你只能等領(lǐng)導(dǎo)想解決辦法。領(lǐng)導(dǎo)可能解決問題，也可能解決掉你這個提問題的人。

以上這些思路是題主可以獲得更多授權(quán)的辦法，也是可以把握項目管理核心，控制住項目進展的正確路徑。 在實施中，應(yīng)當(dāng)多聽取人員的建議和經(jīng)驗，做到思路清晰，結(jié)論正確，人人支持。

題主提到以什么樣的形式向領(lǐng)導(dǎo)匯報，應(yīng)當(dāng)是想問向哪個領(lǐng)導(dǎo)匯報。在具體工作中，可以逐級匯報，也可以越級匯報。這樣說是針對題主公司VP的工作特點，在其他公司很大程度上并不適用。最敏感的是越級匯報，如果領(lǐng)導(dǎo)同意，而且你也有把握越級以后不會被中間的領(lǐng)導(dǎo)穿小鞋，也可以越級。

通常匯報工作有兩個目的，一個是傳達信息，展示自己能力，一個是獲得授權(quán)(包括批復(fù)資源，比如調(diào)入團隊成員，撥款，以及其他可用的資源和便利條件等)。如果以上目的都不是自己越級匯報想得到的，理想的辦法還是要推動直屬上司來批復(fù)這些問題，即向直屬上司匯報，并申請授權(quán)和批復(fù)資源，或者推動他向他的上司申請資源。

最后是要怎么解決這些問題。需要題主定義項目的目標(biāo)，做WBS，做資源分配，從下向上做收集匯總信息做項目計劃，然后執(zhí)行這些計劃。既然題主說公司是“帶一點研發(fā)“的，那公司的這種產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)是成熟產(chǎn)品，不確定因素較少，使用標(biāo)準(zhǔn)的項目管理辦法可以獲得較好的效果。題主提到自己管理著兩個項目經(jīng)理，在具體實施時，可以先通過他們來測試一些管理辦法。 一方面可以間接獲得他們的經(jīng)驗，由他們先把一個關(guān)，另一方面，也可以讓他們在管理工作中得到提升，獲得題主的贊賞。但根本原因是，得罪人的事，讓他們先干一圈，自己先隔岸觀火一下。最想提醒的是，也是從題主問題中看得出來，題主感覺自己遇到了問題太多而無從下手的情況，其實質(zhì)上是題主對工作目標(biāo)期待過高，在管理經(jīng)驗欠缺而急于獲得進展的情況下，可能會使自己在管理職位上立足未穩(wěn)就倉促行事，使自己處于失敗的境地。切忌對團隊的期待過高，而提出團隊成員做不到的管理要求。

當(dāng)然，良好的管理措施，也是需要強有力的手段去推行的，但步子要小，將大的措施分解成小的改進，一步步慢慢滲透，潤物細(xì)無聲，積跬步以致千里。

02昵稱：PM偉少

需要解決的問題：

1、怎么了解公司目前在跑項目的狀態(tài)？

2、怎么向領(lǐng)導(dǎo)匯報有問題的項目？

對應(yīng)問題思路：

1、要項目經(jīng)理匯報或者親自參與一部分；

2、通過每周或每月反饋工作信息的渠道報告，問題嚴(yán)重也可直接去找，給誰報告要看有必要讓誰知道。

對應(yīng)問題解決措施：

1、通過讓下面兩個項目經(jīng)理周報形式匯報項目進度及遇到問題等來了解項目，也可以專門拉會找他們兩個了解，也可以對應(yīng)項目的會議參加一下了解；

2、每個公司都有向上匯報工作的機制，通過周報或月報的形式可以反饋;也可私信、當(dāng)面去找對應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)反饋，問題反饋給哪個領(lǐng)導(dǎo)得看下需要讓哪個領(lǐng)導(dǎo)知道了。

03昵稱：粉小妞Holly

問題分析：

1、流程不完善；

2、項目狀態(tài)與問題跟蹤情況公布缺失；

3、問題管理粗放。

希望解決的問題：

1、如何了解項目狀態(tài)？

2、項目問題如何匯報并解決？

解決方案：

1、目前職責(zé)范圍內(nèi)的流程可以進行梳理規(guī)范，包括項目狀態(tài)的模板、上報周期、上報人員，問題清單、問題跟蹤處理情況，樹標(biāo)桿項目，給上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，推向全公司；

2、經(jīng)過上一步規(guī)范之后，公布就看自己了，如果成效好，可以郵件發(fā)給小領(lǐng)導(dǎo)了解情況，如果小領(lǐng)導(dǎo)不感冒，再考慮更上層的領(lǐng)導(dǎo)，不過要找機會，最好領(lǐng)導(dǎo)詢問的時候；

3、如果要細(xì)化問題管理，首先要有問題管理責(zé)任人，可以讓項目經(jīng)理，把收集的問題清單做優(yōu)先級分類、處理時限等；

4、有問題要不要匯報，如果是你解決不了或者你領(lǐng)導(dǎo)解決不了的，可以匯報，如果自己能解決的優(yōu)先解決，最好解決之后匯報，如果不能解決之后匯報，帶著解決方案匯報。

#我有話說#

老魚：

首先與PM進行討論，詢問大家改善的意愿以及優(yōu)化方向及目標(biāo)，其次制定上述信息的收集模板(如果沒有，就先試跑，進行收集)，對于收集到的信息進行加工與需求澄清;再其次，與上層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，展現(xiàn)數(shù)據(jù)與結(jié)果，提供對策及對應(yīng)備選方案，避免領(lǐng)導(dǎo)二貨不會。

形成統(tǒng)一決議后，再和上一層級進行匯報，最后，PDCA的落地是SDCA，把好的地方標(biāo)準(zhǔn)化固化，做的不好的形成問題集或者知識庫，不斷優(yōu)化。把你的PMP^®專業(yè)知識拿出來，從書本到流程，再去試跑試錯，SDCA-PDCA-SDCA-PDCA

Y a n g-昆明-IT：

我覺得可以這樣 首先按項目重要性、緊急程度排列項目優(yōu)先級。然后可以分為這幾塊。

了解項目狀態(tài)：與其他項目經(jīng)理了解目前在跑項目的里程碑狀態(tài)和風(fēng)險問題list，其次參與相關(guān)項目的例會。要求項目經(jīng)理每周匯報項目進度及風(fēng)險。

溝通：每周定期郵件抄送項目情況(里程碑進度、問題、風(fēng)險)給相關(guān)方。建立問題及時溝通群組，作為問題解決和分析的統(tǒng)一入口。

規(guī)范：統(tǒng)一項目部和其他部門的溝通方式及形式，及時歸檔項目管理材料。