遇到被強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商“卡脖子”的情況，PM該怎么應(yīng)對(duì)？

一、本期案例

背景：

我們是某甲方C的供應(yīng)商B，我們的分供方T是行業(yè)龍頭企業(yè)，同時(shí)T也會(huì)和我們一起協(xié)同參與C的部分產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；

情況：

T的一個(gè)產(chǎn)品組裝到我們的產(chǎn)品上之后在甲方出了質(zhì)量問(wèn)題，甲方C反饋給了我們，我們分析并判斷這是T的材料存在問(wèn)題，這種零件在前期設(shè)計(jì)驗(yàn)證階段驗(yàn)證是沒(méi)有問(wèn)題的，問(wèn)題就在于量產(chǎn)之后的某幾個(gè)交貨批次這個(gè)分供方T會(huì)混入一些殘次品，如果明顯，我們?nèi)霂?kù)檢驗(yàn)可以發(fā)現(xiàn)直接退了并考核，但如果不明顯，那么只有到了客戶(hù)端甚至售后市場(chǎng)才發(fā)現(xiàn)，這種情況下這個(gè)分供方T一直拒不承認(rèn)拒不接招，我們發(fā)現(xiàn)處理無(wú)效之后試圖通過(guò)甲方C來(lái)協(xié)助我們督促T整改，不過(guò)兩次之后甲方面對(duì)分供方T也出現(xiàn)了無(wú)能為力的情況；

難點(diǎn)：

如果我們考核分供方T逼迫其整改，那么此分供方T會(huì)直接給我們斷供，造成我們無(wú)法給甲方C保供，并且此零件目前在當(dāng)前市場(chǎng)上無(wú)其他供應(yīng)商可選，重新開(kāi)發(fā)也基本不可能，我們只能被迫使用人工挑選這種增加成本的方式進(jìn)行處理，作為供應(yīng)商PM和SQE，面對(duì)分供方T如此豪橫該如何對(duì)此類(lèi)問(wèn)題有效處理？后續(xù)怎避免出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？

二、主治醫(yī)師

01

問(wèn)題可簡(jiǎn)化為《被強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商“卡脖子”怎么辦?》

很多大廠(chǎng)都為此交過(guò)學(xué)費(fèi)，像蘋(píng)果的屏幕供應(yīng)商已經(jīng)變成了三星和LG兩家，華為則是LG和京東方(當(dāng)初沸沸揚(yáng)揚(yáng)的綠屏門(mén)就是因?yàn)長(zhǎng)G的屏幕出了問(wèn)題)。

這種被卡脖子的情況在各行各業(yè)其實(shí)也很常見(jiàn)，龐大如阿里巴巴都怕被電力和電信卡脖子，雙十一前還專(zhuān)門(mén)演習(xí)機(jī)房停電了怎么辦、光纖被挖斷了怎么辦……

所以應(yīng)對(duì)辦法就是多找?guī)讉€(gè)“備胎”，可以分三步走：

1、私下聯(lián)系其他二線(xiàn)企業(yè)重新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；

2、二線(xiàn)企業(yè)間比價(jià)，選擇合適重新開(kāi)發(fā)并小范圍試點(diǎn)；

3、穩(wěn)定后開(kāi)始擴(kuò)大供貨比例，慢慢削減T企業(yè)的份額，為了防止新的供貨商尾大不掉，可以考慮再多找一家。

問(wèn)題到此看似得到解決，但新問(wèn)題來(lái)了：《除非領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)系戶(hù)，否則咋會(huì)想不到呢?》

可能一：T企業(yè)僅僅在C項(xiàng)目上存在次品混用的問(wèn)題，之前的單供應(yīng)商模式一直很順利，風(fēng)險(xiǎn)并沒(méi)有暴露出來(lái);

可能二：T企業(yè)作為龍頭在供貨價(jià)格上有很大的優(yōu)勢(shì)，供貨出問(wèn)題是采購(gòu)和風(fēng)控部門(mén)的責(zé)任，成本問(wèn)題才是領(lǐng)導(dǎo)的首要責(zé)任，孰輕孰重不難選;

可能三：T企業(yè)作為行業(yè)龍頭，理論上應(yīng)該對(duì)口碑和質(zhì)控都相當(dāng)嚴(yán)格，不會(huì)故意自尋死路，其內(nèi)部有權(quán)力斗爭(zhēng)，自己是這次權(quán)力斗爭(zhēng)中的犧牲品;

可能四：T企業(yè)幾個(gè)月沒(méi)發(fā)工資，下面的人開(kāi)始撈最后一筆，畢竟”CEO是最后一個(gè)知道公司破產(chǎn)的人“;

……

針對(duì)以上的可能性就有不同的應(yīng)對(duì)方法：

針對(duì)一：從上到下加強(qiáng)風(fēng)控意識(shí)，定期召開(kāi)不作評(píng)價(jià)的頭腦風(fēng)暴會(huì)，對(duì)切實(shí)有效的點(diǎn)子給予小額獎(jiǎng)勵(lì);

針對(duì)二：優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)的考核模型，改變唯成本論的思想;

針對(duì)三：慎重分析斷供的可能性，不要被對(duì)方言語(yǔ)嚇到，可能的話(huà)用用三十六計(jì)，法不外乎人情;

針對(duì)四：城門(mén)失火，趕快尋找備胎。

另外推薦下根本原因分析的5why分析法工具，試舉一例：

1why：為什么會(huì)被卡脖子->因?yàn)門(mén)企業(yè)以前很穩(wěn)定，但現(xiàn)在形成了壟斷，我們太依賴(lài)于供貨方被店大欺客了

2why：為什么太依賴(lài)供貨方->因?yàn)槲覀儗?duì)風(fēng)險(xiǎn)不夠重視，沒(méi)有有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

3why：為什么對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不夠重視>因?yàn)楦邔硬粔蛑匾?/p>

4why：為什么高層不夠重視->因?yàn)楦邔尤狈@方面的意識(shí)和教訓(xùn)

5why：為什么高層缺乏這方面的意識(shí)和教訓(xùn)->因?yàn)槲易鳛閷?zhuān)業(yè)的PM，同樣也缺乏這方面的意識(shí)和教訓(xùn)，作為軍師和參謀的權(quán)威尚未樹(shù)立，向上管理也沒(méi)做好……

對(duì)一個(gè)問(wèn)題點(diǎn)連續(xù)以5個(gè)“為什么”來(lái)自問(wèn)，以追究其根本原因，當(dāng)然，面對(duì)同一件事每個(gè)人的5why會(huì)不一樣，兼聽(tīng)則明吧。

案例到此就結(jié)束了，最后誠(chéng)懇建議各位PM把自己的人生也作為項(xiàng)目，那么你可量化的項(xiàng)目目的是什么、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)又是啥呢？歡迎就此探討。

02

所述案例從表面上看出現(xiàn)了強(qiáng)勢(shì)且獨(dú)家的供應(yīng)商卡脖子的現(xiàn)象。 從材料分析，甲方C和分供方T沒(méi)有形成直接的采1購(gòu)關(guān)系(C、B、T也沒(méi)有三方合同關(guān)系)，分供方T可視為案主的一級(jí)供應(yīng)商、甲方C的二級(jí)供應(yīng)商。

案底信息1：分供方T提供的零件可能存在材料質(zhì)量問(wèn)題

分析1：材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和要求是否明確?

對(duì)策1：質(zhì)量管理計(jì)劃(質(zhì)量指標(biāo))、采購(gòu)說(shuō)明書(shū)(技術(shù)協(xié)議)中應(yīng)該包含但不限于對(duì)此零件材料的檢測(cè)手段、檢測(cè)內(nèi)容及檢測(cè)頻次(設(shè)計(jì)階段和量產(chǎn)階段可以有差異，但都要有。)

案底信息2：分供方T提供的零件，可能有因材料問(wèn)題帶來(lái)的殘次品，但因入庫(kù)檢測(cè)手段和檢測(cè)頻次受限無(wú)法做到100%的問(wèn)題暴露，由此引起的客戶(hù)端甚至售后市場(chǎng)問(wèn)題分供方T不承認(rèn)、不接招。

分析2：是分供方T的材料一致性出現(xiàn)了問(wèn)題沒(méi)有充分識(shí)別出來(lái)得到控制還是故意將殘次品摻雜在良品中以次充好蒙混過(guò)關(guān)?

對(duì)策2：首先，做好抽檢、復(fù)檢(與分供方T提供的質(zhì)量檢測(cè)報(bào)告比照分析)工作，對(duì)于有不滿(mǎn)足質(zhì)量要求的嚴(yán)格按技術(shù)協(xié)議(應(yīng)有對(duì)應(yīng)的懲處辦法)進(jìn)行處理;其次，針對(duì)量產(chǎn)不能100%的檢測(cè)而最終產(chǎn)品出現(xiàn)故障的問(wèn)題，可以并應(yīng)該在技術(shù)協(xié)議中進(jìn)行定義(雙方達(dá)成一致意見(jiàn)的條文規(guī)定)。

案底信息3：分供方T仗著在行業(yè)內(nèi)的地位及獨(dú)家供貨優(yōu)勢(shì)，以斷供來(lái)要挾案主方而不作反思和整改。

分析3：分供方T是從成本的角度考慮，故意降低了材料要求？

對(duì)策3：過(guò)往的幾個(gè)交貨批次已成往事，如果技術(shù)協(xié)議中有對(duì)應(yīng)的保供要求條款自然是按條款來(lái)，如果沒(méi)有，呵呵！還是先通過(guò)協(xié)議簽訂主體雙方進(jìn)行協(xié)商談判吧，看看對(duì)方到底是個(gè)啥情況，不考慮和甲方C長(zhǎng)遠(yuǎn)的供需關(guān)系了嗎？僧面佛面都不顧不管了嗎？最終是選擇共渡難關(guān)還是另尋新歡？如果是前者可能要好說(shuō)一些，如果是后者，趁早考慮一邊穩(wěn)住陣腳不至于真的很快就斷供了，一邊趕緊尋找替代產(chǎn)品(所謂的獨(dú)家也沒(méi)那么絕對(duì)，祖國(guó)越來(lái)越強(qiáng)大，好多之前進(jìn)口的不都變?yōu)閲?guó)產(chǎn)了嗎？)， 其目的是要讓將自己的損失降到最低。

總之，最好是“先說(shuō)斷，后不亂”，將包含材料的質(zhì)量要求及相應(yīng)的違規(guī)代價(jià)在技術(shù)協(xié)議中寫(xiě)清楚，用法律的武器保護(hù)自己，對(duì)于沒(méi)有保護(hù)傘又面臨被對(duì)方卡脖子的困境，要盡早進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別判斷、規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。

03

我有話(huà)說(shuō)

伊維-武漢-醫(yī)藥：

這里有一個(gè)思維，就是你要想發(fā)現(xiàn)一籃子綠豆中的一顆壞豆子，實(shí)在太難了。這個(gè)時(shí)候QA、QC是很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的，可以看他的生產(chǎn)參數(shù)的穩(wěn)定性。

1、反思驗(yàn)證階段：零件生產(chǎn)的每一個(gè)步驟是否都有驗(yàn)證，是否形成了標(biāo)準(zhǔn)化的參數(shù);

2、上述參數(shù)在量產(chǎn)時(shí)是什么樣的，是否有大的波動(dòng);

3、混入了殘次品的話(huà)，分兩個(gè)方面：

①混入的是不同的批次，這個(gè)應(yīng)該是很好發(fā)現(xiàn)的;

②混入的是同一批次，那么還是回到第二步，該批次的生產(chǎn)參數(shù)是什么樣的，參數(shù)波動(dòng)大，你們也就有了證據(jù);

4、總結(jié)組織過(guò)程資產(chǎn)，與這家T的合作，務(wù)必做好驗(yàn)證、交接工作。

5、后面的溝通、預(yù)防暫時(shí)還沒(méi)想好。

小惡魔-成都：

短期：通過(guò)提高入庫(kù)檢驗(yàn)比例，或者通過(guò)增加入庫(kù)后制造過(guò)程檢驗(yàn)流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)該零部件的檢驗(yàn)覆蓋。長(zhǎng)期：1)需求替代供方，至少保持三家。2)需求其他廠(chǎng)家重新開(kāi)發(fā)，避免單一來(lái)源。3)增加合同約束條款。

三、討論內(nèi)容整理

[以上關(guān)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的內(nèi)容都來(lái)自于希賽「PM創(chuàng)造營(yíng)」「PM創(chuàng)造二營(yíng)」群內(nèi)案例診斷，由?@小M妹妹? 妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@江陽(yáng)-成都-汽車(chē)制造@whuer–成都–導(dǎo)航定位@VISAce-南京-安防@kaly-上海-軟件@深圳-山水-制造業(yè)@胖子-深圳-信息安全、通信工程@山東-阿飛-IT@小雨-北京-AI@王金陽(yáng)?杭州?IT@王金陽(yáng)?杭州?IT@大樹(shù)-東莞-互聯(lián)網(wǎng)@蘇裕輝-佛山-軟件@我—上海—IT@?佚名氏?-上海-IT@艾吖-西安-制造@自由賢惠的石頭-成都-資金管理@張艷萍-長(zhǎng)春-IT@天涯-海南-地產(chǎn)@追星騎士-深圳-運(yùn)維IT@Will-上海-房地產(chǎn)@云淡風(fēng)清?-大連-電控@Jack-南京-it