項目經(jīng)理作為“夾心餅干”，如何夾縫求生？

一、本期案例

受診人：項目經(jīng)理

背景：我們單位的信息系統(tǒng)技術(shù)支持項目都是外包給其他公司來做，平時合作也非常愉快，技術(shù)支持項目每年簽訂一次合同，對外包公司采取月度任務(wù)書形式進行管理，外包公司工作開展得非常好，持續(xù)5年高效完成技術(shù)支持項目，甲方要求的技術(shù)指標持續(xù)5年排名第一，甲方非常滿意(甲方已離不開外包公司的技術(shù)支持)，我們也非常滿意。距離本年度技術(shù)支持合同到期還有兩個月時，本單位老總跟外包單位老總因為費用問題鬧矛盾，本單位老總直接下令不允許外包，要求撤換外包人員。

困惑：

1、合同還有兩個月到期，甲方不同意撤換外包人員，我們?nèi)绾喂芾眄椖浚绾闻c甲方溝通？

2、甲方在簽訂下一年技術(shù)支持項目時要求保留原有人員，我們應(yīng)如何應(yīng)對？

二、主治醫(yī)師

01

在簡單分析完問題之后，發(fā)現(xiàn)問題的結(jié)癥在于：甲方公司想要這個外包環(huán)境，但受診者公司的領(lǐng)導卻不愿意繼續(xù)做外包。為了了解其中產(chǎn)生的影響，我向受診人提出了三個問題：

問題一：受診人公司領(lǐng)導和外包公司領(lǐng)導之間的費用矛盾和問題中的維護項目有沒有關(guān)系?或者說是不是因為這個項目的維護費用問題產(chǎn)生的矛盾。

回復：省公司削減信息系統(tǒng)維護費，所以老總想要削減外包費用。

問題二：貴公司領(lǐng)導提出不再進行外包，是否表示需要將外包的工作由公司內(nèi)部人員繼續(xù)進行處理。如果由本公司人員處理會不會造成用戶層面質(zhì)量大幅下降(這里包括維護人員技術(shù)能力，受公司業(yè)務(wù)影響響應(yīng)速度延遲等各方面因素。)(如果可以大致預估，建議用1-10來表述受影響程度。比如1為質(zhì)量下降較低，10為下降程度較高)。

回復：第二個問題需要將外包的工作由公司內(nèi)部人員繼續(xù)進行處理，由本公司人員處理會造成用戶層面質(zhì)量大幅下降，受影響程度在8左右。

問題三：外包維護的費用差額是否屬于公司的一部分收入來源，占比公司其他業(yè)務(wù)收入影響力大致有多大(這里影響力大致可以用1-10來表述，1為影響較小，10為影響較大)。

回復：第三個問題外包維護的費用差額是公司的一部分收入來源，影響程度為2。

現(xiàn)在借此三個問題進行分析。

本想借這三個問題形成一個后續(xù)維護的可行性研究計劃，但通過問題一處發(fā)現(xiàn)了另一個問題，這筆外包的費用不是我原先預計的由甲方完全承擔，而是由受診人所在公司來承擔的。

并且從問題一的回復中大致判斷為該公司屬于國企或大型集團公司。通常此類公司對人員及資金管理較為嚴格，申請追加資金或人員難度較高，暫不考慮。

從第二問可得知，目前公司領(lǐng)導的方案為將原維護工作交由本公司人員進行跟進，但本公司人員處理的話會造成用戶側(cè)服務(wù)質(zhì)量大幅下降。故暫不考慮。

從第三問得知，原公司維護費用差額雖是公司收入來源，但影響相對較少?？山璐朔较驗榻尤朦c，進行后續(xù)應(yīng)對。

我的應(yīng)對方案為：借此次省公司消減費用，可將此外包關(guān)系轉(zhuǎn)嫁到甲方。

首先，向公司領(lǐng)導提出將外包費用轉(zhuǎn)接到甲方公司的請求。后與甲方公司申請追加資金并將問題二中的情況向甲方公司說明。

追加資金的金額可與所在公司商定，是否可讓公司削減部分費用，由所在公司與甲方公司雙方共同出資完成外包協(xié)議?；虿蛔尦霾铑~部分，由甲方公司與所在公司簽訂維保合同，并繼續(xù)雇傭外包方完成維護工作。

如之前就是由甲方公司出資進行外包。則可向公司申請削減外包維護費用差額或讓甲方公司直接與外包公司簽訂維保合約。并將維保任務(wù)分配及考核權(quán)轉(zhuǎn)移給甲方公司。

此次項目風險應(yīng)對方式應(yīng)為盡量讓甲方公司出資參與維護外包可采用swot分析讓甲方領(lǐng)導明白目前的狀況。對于外包公司來說，在費用沒有大幅度削減并繼續(xù)之前的工作的前提下溝通應(yīng)該會相對較容易。本次沖突需盡量使用妥協(xié)方案，讓三方各自讓出部分利益/資金，在一定程度上達成一致。

02

問題：

1、合同還有兩個月到期，甲方不同意撤換外包人員，我們?nèi)绾喂芾眄椖?，如何與甲方溝通？

項目還是需要維穩(wěn)：在促成談判和聯(lián)絡(luò)期間，優(yōu)先溝通外包商項目經(jīng)理，促成開發(fā)工作穩(wěn)定有序進行。

溝通甲方：案例中項目經(jīng)理需要先和本單位的直管上級進行溝通，陳述現(xiàn)狀，若是直接對接本單位老總，就直接給本單位老總陳述現(xiàn)狀，告之甲方不同意撤換外包人員，請老總再三思量，及時聯(lián)系甲方，撮合促成本單位老總和甲方意見溝通。若本單位老總和甲方溝通完成，再聯(lián)系外包商項目經(jīng)理和商務(wù)銷售人員，促成甲方、己方及外包商三方的談判。在與甲方溝通時，需要態(tài)度溫和謙遜，委婉陳述實際問題，充分體會甲方立場和需求。

問題：

2、甲方在簽訂下一年技術(shù)支持項目時要求保留原有人員，我們應(yīng)如何應(yīng)對？

答：

(1)需求范圍確認

合同簽署時，對甲方要求的保留原有項目人員，和甲方進行溝通和確認。請甲方明確提出此需求的考慮因素是哪些，是基于業(yè)務(wù)熟練度、人員技能水平、人員溝通順暢度、人員熟悉度還是其他的哪些方面。如果項目合同沒有保留原有人員的條款，需要請甲方把此條款和與此相關(guān)的條款內(nèi)容都寫入合同內(nèi)容里。

(2)明確核心干系人

合同條款完善后，需要己方項目經(jīng)理，明確和此條款的核心干系人，是全部人員還是部分人員，還是外包商骨干人員。做好人員對接工作，明確人員工作內(nèi)容。

(3)充分評估風險

明確合同范圍和核心干系人后，己方項目經(jīng)理需要充分評估保留原有人員的優(yōu)劣勢，充分分析此事的潛在風險。然后把匯總的優(yōu)缺點和分析的風險點，先和本公司匯報，匯報完成，揀選適當內(nèi)容，和甲方進行溝通，有必要時，和外包商進行溝通。

03

/ 我有話說 /

愛是一個圈：

“這個題其實是讓項目經(jīng)理跟甲方溝通，撤銷外包商的事情。一般來說外包商的撤銷不需要跟甲方溝通，因為這個部分不會寫在跟甲方的合同里面，屬于乙方自己的內(nèi)部事務(wù)。這個案例中甲方既然出面給外包商說話了，乙方層面就得拿出有力的理由說服甲方，否則雖然甲方不可能會因為這事跟乙方不續(xù)簽(因為外包商僅僅只是做技術(shù)支持工作，研發(fā)設(shè)計能力不可能有乙方的資質(zhì))，但是難?？蛻舨粫鸭夹g(shù)支持工作工合同中剝離單獨交給外包商負責，乙方也會因此損失部分利益。所以，處于這個考慮乙方應(yīng)該提前引入新的技術(shù)支持外包商介紹給甲方，期間盡量淡化原外包商的作用，讓甲方習慣新的外包商，最后完成替換。"

歡小熙:

"一個不成熟的理解。兩個月時間足夠做技術(shù)交接和文檔交接了，pm要趕緊調(diào)取相關(guān)技術(shù)資源跟外包商做交接。該項目增派人手，逐步減少外包團隊工作任務(wù)，增加到己方人身上，用能力以及數(shù)據(jù)說話，只要這兩個月期間己方技術(shù)人員能夠完美的解決甲方的問題以及需求，再跟甲方溝通換人需求，甲方抵觸的情緒會下降很多。畢竟甲方的需求無外乎溝通沒障礙，問題及時有效得到解決?！?/p>

kaly-上海-軟件：

”甲方與中間商的合同案例中沒提，只提了與外包商的合同是一年一自簽，那么對于中間商來說是一次很大的變更，評估影響就要落實了，案例中提到的是甲方離 不開外包的技術(shù)支持，倒也不是離不開外包商，只是對于服務(wù)比較滿意，如果中間商能確保這個變更的過渡銜接也不是大問題，甲方之所以這么大反應(yīng)是怕自己的服務(wù)得不到保證所致，那pm要做的就是做好這塊的溝通，對內(nèi)就是組建可以承接的團隊接手技術(shù)支持的工作?！?/p>

一行：

“質(zhì)量，成本，時間，來分析的話，我覺得從客戶交付來說維持成本和時間不變的情況下保持質(zhì)量良好就好，對高層領(lǐng)導而言考慮的是企業(yè)生存利潤等問題，但同時也要最大限度的保留客戶這個上帝，才能有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和收入。

需要組織三方會議，會議前內(nèi)部梳理下應(yīng)對方案，我覺得可以按取下方案進行。

第一個問題，剩余2個月的合同應(yīng)該繼續(xù)執(zhí)行，同時也給于內(nèi)部團隊銜接時間，順利過度。已經(jīng)是運營了，把文檔資料存檔保留，和客戶主要人員對接并保持關(guān)系管理。

第二個問題，第二年的合同，客戶不同意換新團隊，通過三方會議討論，證明內(nèi)部團隊的能力和充分的銜接交接時間，有能力有措施可以解決客戶的擔憂。”

kaly-上海-軟件：

“一個是只做事，一個是讓別人為你做好事，從被管到管理別人，角色出發(fā)點是不一樣了，根據(jù)這個背景，首先，既然是有需要考慮如果運營如何吸引客戶這類問題，那前期識別重點干系人及獲取相應(yīng)需求這個環(huán)節(jié)就很重要，需要在范圍定義的時間都考慮在內(nèi)，作為甲方對外要做好乙方的績效風險監(jiān)控，對內(nèi)要與干系人做好溝通確認，PM是一個中間角色，溝通監(jiān)控是重點。其次，對于成本控制，這個在前期合同這個環(huán)節(jié)，或選擇固定總價類將風險轉(zhuǎn)移給乙方最合適，不過要結(jié)合實際情況權(quán)衡了?！?/p>

追星騎士：

“站在乙方公司的項目經(jīng)理來 說：

1、先做好風險分析，雖然大家都知道什么情況，這個工作有點多余，不過我們先做好工作，描述上不用寫太明細。

2、跟老板討論，需不需跟甲方、丙方溝通，如果都不用，咱們等就好了。各種工作留底。

3、如果需要溝通，則向甲方表達一切都在把握中，然后站在己方老板的立場上，跟丙方溝通

4、對團隊成員，對成員不用過多的要求，更多讓成員反饋甲方和丙方的意見，收集反饋給老板

5、如果存在更換丙方的情況，盡早做好準備，比如找點丙方的同行來討論啊，參加些同行交流什么的。好像都是平時的工作吧，只是現(xiàn)在要多做些。”