2019下半年二級人力資源《專業(yè)技能》考前練習(xí)（18）

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1.背景綜述：

A 公司是一家由40多年歷史的大型國有制造企業(yè)與外資合資組建的生產(chǎn)家電產(chǎn)品的公司，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于市場高度競爭的產(chǎn)品。公司成立之初，憑借合資引進(jìn)的新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)，很快占領(lǐng)市場，步入迅猛發(fā)展并獲得高額利潤。在產(chǎn)品、市場迅猛發(fā)展的同時，公司不忘內(nèi)部制度的建設(shè)，經(jīng)過10年拼搏，終于站穩(wěn)市場。但由于公司發(fā)展過快，又處于競爭行業(yè)，公司內(nèi)部許多管理制度仍出現(xiàn)了與公司現(xiàn)狀不適應(yīng)的現(xiàn)象。其中，員工的薪酬制度就無法適應(yīng)公司目前所處的環(huán)境，無法真正起到有效的吸引人、激勵人和保留人的作用。

A公司有3000多名從業(yè)人員，其中生產(chǎn)體系從業(yè)人員2250人，占公司總從業(yè)人員的75%。由于A公司采取的是流水作業(yè)的生產(chǎn)方式，前道工序質(zhì)量是后道工序質(zhì)量的保證，為此，A公司要求不同車間與不同流水線之間的生產(chǎn)員工，樹立緊密合作的作業(yè)意識，在生產(chǎn)推行崗位等級工資制度。該制度為公司5年前處于高速發(fā)展、價格壟斷時期制定。采取按生產(chǎn)作業(yè)員工、生產(chǎn)小組長、生產(chǎn)大組長、車間領(lǐng)班、車間主任區(qū)分的五個等級制的崗位等級工資制。因流水作業(yè)的速度較快，為了保證流水作業(yè)的質(zhì)量，公司希望吸引并留住生產(chǎn)上的年輕員工，因此，凡在同一條流水線上作業(yè)的員工其基本工資部分基本上都是一樣的，獎金則與公司當(dāng)月總產(chǎn)量掛鉤，產(chǎn)量越高，獎金越高。另公司技術(shù)體系的科技人員、管理體系的管理人員執(zhí)行的是職務(wù)等級工資制度，為吸引高學(xué)歷人才、留住公司關(guān)鍵人才，工資級差一般為4-5倍。獎金的考核分配方法與生產(chǎn)相同，即也是與公司每月產(chǎn)量掛鉤。在市場競爭越來越激烈的背景下，A公司為爭奪市場，采取低價銷售策略，為此，公司產(chǎn)量逐月上升，員工的獎金逐月攀升。人工成本占產(chǎn)品總成本的比例越來越高。公司負(fù)擔(dān)越來越重，而員工卻抱怨公司工資分配制度不合理，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)質(zhì)量波動，年輕科技人員離職率有所上升。

分析要求：面對現(xiàn)狀，A公司擬改進(jìn)公司薪酬方案。你認(rèn)為A公司目前的薪酬管理存在那些問題?可從那幾個方面著手改進(jìn)?

答題要點(diǎn)：

1)簡述企業(yè)進(jìn)行有效薪酬管理應(yīng)遵循的原則 (4分)

A.對外具有競爭力原則 B. 對內(nèi)具有公正性原則

C.對員工具有激勵性原則 D. 薪酬成本控制原則

2)A公司目前薪酬管理中至少存在以下幾點(diǎn)問題：(10分)

A. 薪酬方案調(diào)整期過長：

一般一個公司的薪酬方案應(yīng)根據(jù)市場外部變化、政策變化、當(dāng)?shù)匚飪r指數(shù)的變化和公司內(nèi)部管理的變革、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，適時進(jìn)行調(diào)整。A 公司目前的薪酬方案為5年前制定的，未能及時予以調(diào)整，是目前薪酬方案管理中存在的一個問題。

B. 生產(chǎn)員工的薪酬分配方法過于簡單化：

A公司所有員工的基本工資基本一樣，不利于調(diào)動員工積極性。

C. 管理、技術(shù)人員的薪酬等級級差過大，獎金考核的因素設(shè)置不合理：

管理、技術(shù)人員的薪酬等級應(yīng)適當(dāng)拉開差距，但不易過大。A公司內(nèi)部級為4-5倍，顯然過大。崗位價值的差異且應(yīng)根據(jù)崗位評估的“價值”來確定，而不是人為確定或僅考慮市場高度競爭，為留住關(guān)鍵人才拉大薪酬之間差距。另管理、技術(shù)人員的獎金應(yīng)與管理過程、項(xiàng)目開發(fā)等要素相結(jié)合，僅與生產(chǎn)總量掛鉤，不利于調(diào)動科技人員和管理人員的積極性。

D. 薪酬策略應(yīng)服務(wù)于公司戰(zhàn)略：

當(dāng)A公司采取低價競爭時，公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，公司的相關(guān)政策也應(yīng)予以及時調(diào)整。

3)A公司薪酬方案可從以下幾方面予以改進(jìn)

A. 本著薪酬有效管理的原則;

B.保持薪酬方案一定連續(xù)性;

C. 增設(shè)“年功工資”，體現(xiàn)老員工對企業(yè)的歷史貢獻(xiàn)，獎勵新員工對企業(yè)的忠誠度;

D.縮小管理、科技人員內(nèi)部薪酬等級的差距，改變管理、科技人員獎金僅于產(chǎn)量掛鉤的現(xiàn)狀，使得科技人員獎勵與項(xiàng)目掛鉤，管理人員獎金與管理幅度、管理職責(zé)大小等因素掛鉤。

E.建立動態(tài)的薪酬調(diào)整計劃;

F. 應(yīng)考慮市場工資水平。因該企業(yè)處于高度競爭行業(yè)，同行業(yè)的工資水平列為參考因素。

2.背景綜述：

T公司上個月訂單突然增加，工廠生產(chǎn)量無法配合，總經(jīng)理特別指派企劃室張經(jīng)理研究如何利用現(xiàn)有人力及充分利用現(xiàn)有設(shè)備以便準(zhǔn)時出貨。經(jīng)過一番調(diào)查后，張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有薪資制度是采用計時制，不論員工生產(chǎn)效率，一律以工作時間乘每小時工資率計酬，實(shí)在無法激勵工作，增加產(chǎn)量。而按現(xiàn)有制度，每天工作8小時，每小時工資12元，在標(biāo)準(zhǔn)情況下，工作每日可得工資96元。張經(jīng)理翻閱生產(chǎn)記錄發(fā)現(xiàn)工人目前每天平均只能生產(chǎn)92件，如以此種生產(chǎn)量，根本無法如期供應(yīng)客戶的需要。但如增加工人，又受機(jī)械的限制，所以張經(jīng)理認(rèn)為只有采取獎工制度，鼓勵員工充分利用機(jī)械設(shè)備增加生產(chǎn)。

張經(jīng)理建議采用計件工資制度，他所訂標(biāo)準(zhǔn)如下：

標(biāo)準(zhǔn)工作時間為8小時。

每小時工資為10元。

標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為每小時10件，每天80件。

計算方式

工資=實(shí)際工時×?xí)r資率

例如甲、乙、丙三人，其產(chǎn)量各不相同，其工資計算如下：

1.甲每日產(chǎn)量72件，依計件工資制度可領(lǐng)工資72元(原有工資可得96元)

2.乙每日產(chǎn)量96件，高于標(biāo)準(zhǔn)，可得工資96元(原有工資制度所得相等)

3.丙每日產(chǎn)量120件，高于標(biāo)準(zhǔn)，可得工資120元(較原有工資制度所得多24元)

新的計件工資制度一經(jīng)發(fā)布，工人聽說公司將每小時工資減少兩塊錢，使得每個月的工資少336元，感到非常氣憤，于是一些工人怠工并準(zhǔn)備辭職另謀他就。

分析要求：

1、你認(rèn)為T公司現(xiàn)在采用的計時制工資制度，不論員工生產(chǎn)效率，一律以工作時間乘每小時工資率計酬，是否合理?請說明之。

2、認(rèn)為新的工資制度是否合理?請說明之。

3、假設(shè)你是T公司人力資源部經(jīng)理，公司訂單時多時少，往往受到季節(jié)性影響，訂單多時人員不夠，訂單少時人員又閑太多，公司請你研擬該項(xiàng)新的工資制度，為了讓員工配合該制度的執(zhí)行以達(dá)到公司訂單所需要的生產(chǎn)量，你將如何處理?

參考答案：

分析要求1：

T公司現(xiàn)在采用的計時制工資制度有不合理之處。以現(xiàn)有制度，每天工作八小時，每小時工資12元，在標(biāo)準(zhǔn)狀況下工人每日可得工資96元，為計時制工資制度，工人只要做滿8小時，不論員工生產(chǎn)效率，一律以工作時間乘每小時工資率計酬，使懶惰工人所得工資和勤快者一樣，其結(jié)果使勤快者覺得生產(chǎn)再多也沒好處，使認(rèn)真做事的工人陸續(xù)離職。

分析要求2：

新的計件工資制度較為合理。這一制度使努力工作的工人能獲得較多報酬，亦能使偷懶員工能有所警覺，配合公司達(dá)到基本要求產(chǎn)量，提升生產(chǎn)效率。

分析要求3：

新的計件工資制度在推行時需要事前做充分溝通，尤其是基層管理者的說明。因此有必要舉辦公司內(nèi)部溝通會議，就員工問題與公司目標(biāo)向主管人員說明清楚，并解答有關(guān)疑問，再請生產(chǎn)單位主管召開部門溝通會議，而人力資源部主管亦應(yīng)列席以澄清員工質(zhì)疑點(diǎn)。另外如公司內(nèi)部有工會組織或工人團(tuán)體如勞資協(xié)調(diào)會議亦應(yīng)前加以說明，取得工會干部或工人領(lǐng)袖之認(rèn)同后再公布實(shí)施。