?2017年4月自考企業(yè)管理咨詢?cè)囶}
摘要:2017年4月自考企業(yè)管理咨詢?cè)囶}及答案,本試卷是2017年4月自考企業(yè)管理咨詢?cè)囶},有答案。(課程代碼00154)
2017年4月自考企業(yè)管理咨詢?cè)囶}及答案
2017年4月自考企業(yè)管理咨詢?cè)囶}及答案,本試卷是2017年4月自考企業(yè)管理咨詢?cè)囶},有答案。(課程代碼00154)
一、簡(jiǎn)答題
1.現(xiàn)代咨詢與過(guò)去經(jīng)驗(yàn)咨詢的本質(zhì)區(qū)別表現(xiàn)在哪些方面 ?
2. 目前中國(guó)咨詢市場(chǎng)被西方咨詢公司壟斷的原因是什么 ?
3. 咨詢戰(zhàn)略分析應(yīng)該研究的問(wèn)題有哪些 ?
4. 管理咨詢需要的外部數(shù)據(jù)的來(lái)源有哪些 ?
5. 總體來(lái)講,咨詢師應(yīng)該扮演哪幾種角色 ?
二、分析題
1.方案實(shí)施過(guò)程中,咨詢?nèi)藛T給企業(yè)應(yīng)提供哪些幫助 ?
2.試分析企業(yè)老化期穩(wěn)定階段的特征和管理重點(diǎn)。
3.歷史上,福特汽車(chē)公司在向市場(chǎng)投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車(chē)之前,曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字。 所有的數(shù)字都顯示,這種型號(hào)的汽車(chē)正是市場(chǎng)所需要的??僧?dāng)時(shí)顧客購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)從量入為出轉(zhuǎn)為憑愛(ài)好購(gòu)買(mǎi)這一情況的變化, 都被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計(jì)捕獲到的時(shí)候, 為時(shí)已晚——福特已經(jīng)將這種型號(hào)汽車(chē)投放市場(chǎng)而遭到了失敗。試分析福特公司失敗的原因。
4.試分析管理咨詢績(jī)效評(píng)估的方法及其內(nèi)容。
三、綜合題
1.材料:雙匯春都一~兩種管理兩種結(jié)果我國(guó)兩大肉類(lèi)加工企業(yè)雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀:雙匯集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)利稅 5.02億元,比上年增長(zhǎng) 69.5%,步入快速發(fā)展軌道;春都集團(tuán)去年虧損 6982萬(wàn)元,連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損,企業(yè)陷入困境。同是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè)、同是中國(guó)名牌、同是地處中原的肉類(lèi)加工企業(yè),雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡弓 l起社會(huì)各界的廣泛關(guān)注 .雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽(yáng)肉聯(lián)廠,都始建于 1958年,又都是1984年由省管下放到地方。不同的是,1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是 468萬(wàn)元,企業(yè)累計(jì)虧損 534萬(wàn)元,而洛陽(yáng)肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是 2000萬(wàn)元,當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅 200萬(wàn)元。1986年,中國(guó)第一根火腿腸在洛陽(yáng)肉聯(lián)廠誕生,而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是 6年之后的l992年。1993年,春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到 11.599億元、 1.082億元,而雙匯集團(tuán)僅為 8.57億元和7045萬(wàn)元。各方面都處于劣勢(shì)的雙匯集團(tuán)為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵,而春都集團(tuán)卻在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái) ?雙匯集團(tuán)注重決策管理,而春都集團(tuán)卻多次失誤。同是企業(yè)擴(kuò)張,雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類(lèi)加工主業(yè)項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模,使企業(yè)迅速形成了以肉類(lèi)加工為主, 養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體, 1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅 2.95億元,去年又突破了 5億元大關(guān)。而春都集團(tuán)在發(fā)展中盲目貪大求快,不僅收購(gòu)和兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州區(qū)食品公司等 10多家扭虧無(wú)望的企業(yè),使春都背上了沉重的包袱,而且在條件不成熟的情況下,還投巨資上了荼飲料項(xiàng)目等 10多個(gè)大型項(xiàng)目,由于缺乏流動(dòng)資金,這些項(xiàng)目大都無(wú)法啟動(dòng)。在資金管理上,雙匯集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目精心運(yùn)作,最大限度地壓縮銀行存款、減少倉(cāng)庫(kù)存貨,實(shí)行產(chǎn)品銷(xiāo)售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度,對(duì)原料采購(gòu)實(shí)行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙匯集團(tuán)靠嚴(yán)格的資金管理取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),投資者的回報(bào)率高達(dá) 35%至70%。而春都集團(tuán)的12億元貸款中,有 6。6億元被項(xiàng)目占用, 2.3億元用于購(gòu)買(mǎi)或兼并虧損企業(yè),2億元是長(zhǎng)期外欠貨款,也就是說(shuō)有10.9億元資金退出了市場(chǎng),用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不足1/10。春都集團(tuán)在成本管理、人事管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、質(zhì)量管理、基礎(chǔ)管理等方面與雙匯集團(tuán)的差距更大。在 營(yíng)銷(xiāo)管理上,雙匯集團(tuán)提出了“璐遍千山萬(wàn)水、歷盡千辛萬(wàn)苦、走進(jìn)千家萬(wàn)戶、說(shuō)盡千言萬(wàn)語(yǔ),,的找市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略,而春都集團(tuán)貝 4“在全國(guó)不設(shè)一兵一事”。在基礎(chǔ)管理上,雙匯集團(tuán)建立健全了財(cái)務(wù)部垂直管理、 審計(jì)部日常監(jiān)督的財(cái)務(wù)管理體制, 使財(cái)務(wù)管理走上了規(guī)范化、 制度化、法制化軌道。而春都集團(tuán)財(cái)務(wù)上報(bào)數(shù)據(jù)虛假,該集團(tuán)債轉(zhuǎn)股情況匯報(bào)上顯示 1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 4994萬(wàn)元,而上報(bào)省貿(mào)易廳的數(shù)字是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 2055萬(wàn)元。對(duì)春都集團(tuán)目前的狀況,集團(tuán)新任總裁趙海均坦言: “現(xiàn)在看來(lái),春都在發(fā)展中確是輕視了管理?!倍p匯總裁萬(wàn)隆也不避諱,他說(shuō): “管理是企業(yè)的生命,雙匯贏就贏在管理上。”試分析:雙匯是如何贏在管理上的 ?
2.材料:通用電氣公司管理制度的變遷50年代初,美國(guó)通用電氣公司年銷(xiāo)售額已超過(guò) 20億美元。公司規(guī)模大了,權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部, 已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展, 需要改良組織結(jié)構(gòu)。 于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度, 該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃, 斯密迪行伍出生, 非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用。他認(rèn)為:要實(shí)施新的制度時(shí),肯定有阻力,所以,必須由他說(shuō)了算,基層人員要絕對(duì)服從,不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點(diǎn):第一點(diǎn),一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。 他認(rèn)為,一個(gè)經(jīng)理自己能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模,最大不能超過(guò) 5000萬(wàn)美元一年,再大就管不了了,按照他的觀點(diǎn),通用電氣公司拆成了 l50個(gè)部門(mén),9---郭.r7的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò) 5000萬(wàn)美元一年,各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立,各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù), 由各部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理,每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé), 這樣,通用電氣公司就等于分成了 l50個(gè)“小公司”。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局: 當(dāng)某部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò) 5000萬(wàn)美元時(shí),按照斯密迪的觀點(diǎn),必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)。第二點(diǎn),對(duì)部門(mén)經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞時(shí),設(shè)計(jì)了 8項(xiàng)指標(biāo),其中,兩個(gè)較為典型:一個(gè)是利潤(rùn);一個(gè)是部門(mén)長(zhǎng)期利益和短期利益的乎穩(wěn), 可實(shí)際工作中,利潤(rùn)是很容易測(cè)定的, 是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢 ?當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定,實(shí)際情況也測(cè)度不了。第三點(diǎn),管理是一種職業(yè),真正懂得管理的人,什么都能管理好。他認(rèn)為,能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人,也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此, 作為一個(gè)管理 L員,應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能,能做許多方面的工乍, 要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣,通用電氣公司的一個(gè)部門(mén)經(jīng)理,妻 3年可能在做洗衣機(jī)生意,另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去,父訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。后來(lái),斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。 l 966 年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng),通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。 該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、 基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全魯承建方一家公司承包下來(lái),搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150多個(gè)相互獨(dú)立勺業(yè)務(wù)部門(mén), 其中,任何一個(gè)部門(mén)都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù), 要參與這種國(guó)際邑爭(zhēng), 公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門(mén)一一通用電廠公司,來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)共同承若下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是,由于各業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)有了自己的職責(zé)權(quán)利, 互相獨(dú)立,其開(kāi)展工乍起來(lái)的難度可想而知,當(dāng)通用電廠公司到各部門(mén)去購(gòu)買(mǎi)各種設(shè)備時(shí), 各部門(mén)為了最大限乏地提高本部門(mén)的利潤(rùn),就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。 最后,通用電廠公司發(fā)現(xiàn),各部門(mén)提供乏備的價(jià)格,往往比外公司的價(jià)格還高。1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁時(shí),這種情況進(jìn)行了改進(jìn),采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。試分析:(1) 斯密迪的改革有哪些問(wèn)題 ?(2) 按照斯密迪的理論,要在通用公司實(shí)現(xiàn)什么類(lèi)型結(jié)構(gòu) ?
延伸閱讀
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- 2023年10月自考00257票據(jù)法真題
- 2023年10月自考00249國(guó)際私法真題
- 2023年10月自考00246國(guó)際經(jīng)濟(jì)法概論真題
- 2023年10月自考00245刑法學(xué)真題
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