?2017年4月自考企業(yè)管理咨詢試題

2017年4月自考企業(yè)管理咨詢試題及答案

2017年4月自考企業(yè)管理咨詢試題及答案，本試卷是2017年4月自考企業(yè)管理咨詢試題，有答案。(課程代碼00154)

一、簡答題

1.現(xiàn)代咨詢與過去經(jīng)驗咨詢的本質(zhì)區(qū)別表現(xiàn)在哪些方面 ?

2. 目前中國咨詢市場被西方咨詢公司壟斷的原因是什么 ?

3. 咨詢戰(zhàn)略分析應(yīng)該研究的問題有哪些 ?

4. 管理咨詢需要的外部數(shù)據(jù)的來源有哪些 ?

5. 總體來講，咨詢師應(yīng)該扮演哪幾種角色 ?

二、分析題

1.方案實施過程中，咨詢?nèi)藛T給企業(yè)應(yīng)提供哪些幫助 ?

2.試分析企業(yè)老化期穩(wěn)定階段的特征和管理重點。

3.歷史上，福特汽車公司在向市場投放經(jīng)濟實用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計數(shù)字。 所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的。可當時顧客購買汽車從量入為出轉(zhuǎn)為憑愛好購買這一情況的變化， 都被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計捕獲到的時候， 為時已晚——福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了失敗。試分析福特公司失敗的原因。

4.試分析管理咨詢績效評估的方法及其內(nèi)容。

三、綜合題

1.材料：雙匯春都一～兩種管理兩種結(jié)果我國兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團和春都集團在市場競爭中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團去年實現(xiàn)利稅 5．02億元，比上年增長 69．5％，步入快速發(fā)展軌道；春都集團去年虧損 6982萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務(wù)院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡弓 l起社會各界的廣泛關(guān)注 .雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都始建于 1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是 468萬元，企業(yè)累計虧損 534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當時的資產(chǎn)總額是 2000萬元，當年實現(xiàn)利稅 200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是 6年之后的l992年。1993年，春都集團實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達到 11．599億元、 1．082億元，而雙匯集團僅為 8．57億元和7045萬元。各方面都處于劣勢的雙匯集團為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來 ?雙匯集團注重決策管理，而春都集團卻多次失誤。同是企業(yè)擴張，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業(yè)項目擴大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主， 養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體， 1998年集團實現(xiàn)利稅 2．95億元，去年又突破了 5億元大關(guān)。而春都集團在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等 10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了荼飲料項目等 10多個大型項目，由于缺乏流動資金，這些項目大都無法啟動。在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，投資者的回報率高達 35％至70％。而春都集團的12億元貸款中，有 6。6億元被項目占用， 2．3億元用于購買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10．9億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不足1／10。春都集團在成本管理、人事管理、營銷管理、質(zhì)量管理、基礎(chǔ)管理等方面與雙匯集團的差距更大。在 營銷管理上，雙匯集團提出了“璐遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語，，的找市場營銷策略，而春都集團貝 4“在全國不設(shè)一兵一事”。在基礎(chǔ)管理上，雙匯集團建立健全了財務(wù)部垂直管理、 審計部日常監(jiān)督的財務(wù)管理體制， 使財務(wù)管理走上了規(guī)范化、 制度化、法制化軌道。而春都集團財務(wù)上報數(shù)據(jù)虛假，該集團債轉(zhuǎn)股情況匯報上顯示 1998年集團實現(xiàn)利潤 4994萬元，而上報省貿(mào)易廳的數(shù)字是實現(xiàn)利潤 2055萬元。對春都集團目前的狀況，集團新任總裁趙海均坦言： “現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確是輕視了管理?！倍p匯總裁萬隆也不避諱，他說： “管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上?！痹嚪治觯弘p匯是如何贏在管理上的 ?

2.材料：通用電氣公司管理制度的變遷50年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過 20億美元。公司規(guī)模大了，權(quán)力完全集中于美國紐約總部， 已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展， 需要改良組織結(jié)構(gòu)。 于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權(quán)制度， 該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃， 斯密迪行伍出生， 非常強調(diào)紀律的作用。他認為：要實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點：第一點，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。 他認為，一個經(jīng)理自己能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過 5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了 l50個部門，9---郭．r7的經(jīng)營規(guī)模不超過 5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營業(yè)務(wù)， 由各部門的經(jīng)理負責管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負責， 這樣，通用電氣公司就等于分成了 l50個“小公司”。這就導(dǎo)致了一個很不好的格局： 當某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過 5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務(wù)部門。第二點，對部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標。斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設(shè)計了 8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤；一個是部門長期利益和短期利益的乎穩(wěn)， 可實際工作中，利潤是很容易測定的， 是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢 ?當時無法測定，實際情況也測度不了。第三點，管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此， 作為一個管理 L員，應(yīng)特別注重流動能力的訓(xùn)練。一個管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工乍， 要訓(xùn)練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，妻 3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意；讓這些經(jīng)理們流來流去，父訓(xùn)練他們的流動能力。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。 l 966 年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。 該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計、 基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全魯承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150多個相互獨立勺業(yè)務(wù)部門， 其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)， 要參與這種國際邑爭， 公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門一一通用電廠公司，來組織各個業(yè)務(wù)部門共同承若下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的職責權(quán)利， 互相獨立，其開展工乍起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時， 各部門為了最大限乏地提高本部門的利潤，就盡量提高設(shè)備的售價。 最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供乏備的價格，往往比外公司的價格還高。1970年博希當上了通用電氣公司的總裁時，這種情況進行了改進，采取有關(guān)措施對分權(quán)制度進行了完善。試分析：(1) 斯密迪的改革有哪些問題 ?(2) 按照斯密迪的理論，要在通用公司實現(xiàn)什么類型結(jié)構(gòu) ?