?2021年10月自考03618采購(gòu)項(xiàng)目管理串講筆記5

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2021年10月自考03618采購(gòu)項(xiàng)目管理串講筆記5

1、論述五種解決問(wèn)題的方法(09年考過(guò))

答：一、帕累托分析法(尋找影響項(xiàng)目推進(jìn)的關(guān)鍵因素)：在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%的盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八法則。帕累托分析要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓關(guān)鍵人員、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵用戶、關(guān)鍵項(xiàng)目、關(guān)鍵崗位。

二、五個(gè)為什么：任何事物都是區(qū)分現(xiàn)象與本質(zhì)的，對(duì)出現(xiàn)的征兆或問(wèn)題連續(xù)追問(wèn)五個(gè)為什么，就可以尋求關(guān)鍵問(wèn)題的根本原因。即為什么項(xiàng)目持續(xù)超支;為什么因?yàn)閷?duì)規(guī)范進(jìn)行變更會(huì)增加成本;為什么總就變更和承包商在談判;為什么承包商想從這種談判中獲利;為什么合同就訂成那個(gè)樣子：

三、頭腦風(fēng)暴法——收集盡可能多的創(chuàng)意或想法

頭腦風(fēng)暴的特點(diǎn)是讓與會(huì)者敞開(kāi)思想，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風(fēng)暴，其可分為直接頭腦風(fēng)暴和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法。前者是在專(zhuān)家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法;后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想，方案逐一質(zhì)疑，發(fā)行其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。這是一種集體開(kāi)發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。

基本程序有三階段，即：準(zhǔn)備、會(huì)議、落實(shí)。確定議題、會(huì)前準(zhǔn)備、確定人選、明確分工、規(guī)定紀(jì)律、掌握時(shí)間

頭腦風(fēng)暴法成功要點(diǎn)：自由暢談、延遲評(píng)判、禁止批評(píng)、追求數(shù)量、改善組合。

四、列溫(Lewin)力場(chǎng)分析法(Force Field Analysis)----尋找項(xiàng)目的推動(dòng)或阻礙因素

任何事物都處在一對(duì)相反作用力之下，且處于平衡狀態(tài)。其中推動(dòng)事物發(fā)生變革的力量是：驅(qū)動(dòng)力。試圖保持原狀的力量是：制約力。組織為一動(dòng)態(tài)系統(tǒng)(而非靜止)，這一系統(tǒng)處同樣處在二力作用的動(dòng)態(tài)平衡之中。為了發(fā)生變革，驅(qū)動(dòng)力必須超過(guò)制約力，從而打破平衡。

力場(chǎng)分析法的步驟流程：(1)描述當(dāng)前狀態(tài);(2)描述期望狀態(tài);(3)辨認(rèn)如果不采取任何行動(dòng)的后果;(4)列出朝向期望狀態(tài)發(fā)展的所有驅(qū)動(dòng)力;(5)列出朝向期望狀態(tài)發(fā)展的所有制約力;(6)對(duì)所有力量進(jìn)行逐一討論與研究：它們是否真實(shí)有效?它們能否被改變?它們中的哪一些又是最為關(guān)鍵的;(7)用1-10的數(shù)字對(duì)每一力量的強(qiáng)度進(jìn)行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最強(qiáng);(8)在圖表上按比例標(biāo)出力量箭頭，其中驅(qū)動(dòng)力位于左側(cè)，制約力位于右側(cè)(9)通過(guò)力量分析，對(duì)變革的可能及其過(guò)程進(jìn)行判斷;(10)分析討論如果減弱制約力或加強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，對(duì)變革又會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響;(11)需要注意的是，當(dāng)改變某一驅(qū)動(dòng)力或制約力的時(shí)候，有可能對(duì)其他力量產(chǎn)生關(guān)聯(lián)影響，甚至于產(chǎn)生新的力量。

五、不確定性與模糊數(shù)學(xué)發(fā)

參考95頁(yè)的計(jì)算題

2、論述沖突的定義、類(lèi)別及特點(diǎn)

一、定義：稀缺資源配置的矛盾化

二、類(lèi)型及特點(diǎn)：(1)建設(shè)性沖突：(p146)對(duì)事不對(duì)人;公開(kāi)處理問(wèn)題;幫助雙方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo);

(2)破壞性沖突：(p146)對(duì)人不對(duì)事;從對(duì)方個(gè)性、性格上歸因;關(guān)系攻擊;關(guān)注于沖突本身。

a.人力資源的沖突：對(duì)有來(lái)自其他職能部門(mén)或參謀部門(mén)人員的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而言，圍繞著用人間題，會(huì)產(chǎn)生沖突。當(dāng)人員支配權(quán)在職能部門(mén)或參謀部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)手中時(shí)，雙方會(huì)在如何使用這些隊(duì)員上存在沖突。

b.成本費(fèi)用沖突：成本費(fèi)用沖突往往在費(fèi)用如何分配產(chǎn)生沖突。例如，項(xiàng)目經(jīng)理分配給各職能部門(mén)的資金總被認(rèn)為相對(duì)于支持要求是不足的，工作包1的負(fù)責(zé)人認(rèn)為該工作包1中預(yù)算過(guò)小，而工作包2的預(yù)算過(guò)大。

c.技術(shù)沖突：在面向技術(shù)的項(xiàng)目中，在技術(shù)質(zhì)量、技術(shù)性能要求、技術(shù)權(quán)衡以及實(shí)現(xiàn)性能的手段上都會(huì)發(fā)生沖突，如客戶認(rèn)為應(yīng)該采用最先進(jìn)的技術(shù)方案，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為采用成熟的技術(shù)更為穩(wěn)妥。

d.管理程序上的沖突：許多沖突來(lái)源于項(xiàng)目應(yīng)如何管理，也就是項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告關(guān)系定義、責(zé)任定義、界面關(guān)系、項(xiàng)目工作范圍、運(yùn)行要求、實(shí)施的計(jì)劃、與其他組織協(xié)商的工作協(xié)議，以及管理支持程序等。

e.項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突：項(xiàng)目參加者經(jīng)常對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該執(zhí)行的工作活動(dòng)和任務(wù)的次序關(guān)系有不同的看法。優(yōu)先權(quán)沖突不僅發(fā)生在項(xiàng)目班子與其他合作隊(duì)伍之間，在項(xiàng)目班子內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常發(fā)生。

f.項(xiàng)目進(jìn)度的沖突：圍繞項(xiàng)目工作任務(wù)(或工作活動(dòng))的時(shí)間確定次序安排和進(jìn)度計(jì)劃會(huì)產(chǎn)生沖突。

g.項(xiàng)目成員個(gè)性沖突;這樣沖突經(jīng)常集中于個(gè)人的價(jià)值觀、判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)等差別上，這并非是技術(shù)上的問(wèn)題。沖突往往在源于團(tuán)隊(duì)隊(duì)員經(jīng)常的“以自我為中心”。

3、論述解決沖突的要素和方式

答：一、要素：涉及的人、沖突的性質(zhì)、各方之間的私人關(guān)系、沖突解決者自身的技能與知識(shí)。

例行溝通——以制度的方式規(guī)定項(xiàng)目小組內(nèi)部、部門(mén)間、客戶的溝通時(shí)間、方式和內(nèi)容(p146)

二、解決沖突方式：托馬斯——基爾曼沖突管理模型

一般把人際行為方式分為兩種：合作性行為和武斷性行為合作性行為，即一方力圖滿足對(duì)方愿望的行為，越努力滿足對(duì)方的愿望和要求，合作性就越強(qiáng)。合作性行為表現(xiàn)：(1)每個(gè)人天生就有與人合作的傾向;(2)愿從他人的角度和觀點(diǎn)去看問(wèn)題;(3)隨時(shí)善于從別人的角度和反應(yīng)來(lái)調(diào)整自己。

武斷性行為：就是堅(jiān)持自我，不給別人留下妥協(xié)的余地。表現(xiàn)為：(1)“我”絕不去找別人，從來(lái)都是別人找“我”;(2)“我”永遠(yuǎn)正確，別人才會(huì)犯錯(cuò)，一旦發(fā)生不良后果便責(zé)怪他人;(3)無(wú)論何種情況，“我”都絕不會(huì)改變自己的觀點(diǎn)。

按武斷性程度和合作性程度可以畫(huà)出一個(gè)矩陣，叫做“托馬斯—基爾曼模型”。

從此模型可以看到，解決團(tuán)隊(duì)沖突有五種處理方式

(1)競(jìng)爭(zhēng)式。定義：團(tuán)隊(duì)沖突的雙方都采取武斷性行為的處理方式，雙方都認(rèn)為達(dá)到自己的目的比配合他人更重要，采用強(qiáng)硬行為沒(méi)有不妥，結(jié)局只有兩種，非此即彼。除非有高于他們的仲裁力量，否則雙方都不會(huì)服從仲裁。

優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時(shí)間，決策迅速。

缺點(diǎn)：沖突的起因無(wú)法真正解決，只靠權(quán)力壓制，因而是暫時(shí)的解決方案。此外還要考慮輸家可能的報(bào)復(fù)情緒。

處理節(jié)點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)方式適用于緊急又重要的事情，它能夠節(jié)省時(shí)間和決策的成本，盡快達(dá)成結(jié)論，以優(yōu)先保證重要的緊急的工作。

(2)避免式。定義：雙方不采取任何行為，期待沖突不了了之。

優(yōu)點(diǎn)：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個(gè)人得益。

缺點(diǎn)：只是暫時(shí)避免直接面對(duì)沖突，無(wú)法主動(dòng)化解，公司利益受到損害，問(wèn)題積壓且更容易激化，而且總要解決。

處理節(jié)點(diǎn)：在處理不重要也不緊急的工作的時(shí)候，回避的效果是最好的。有些沒(méi)必要今天去解決的事情可以放到明天或更晚一點(diǎn)。因?yàn)槿说木κ怯邢薜模鉀Q的問(wèn)題總要有個(gè)先后順序，先解決重要緊急的，其他不重要、不緊急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有時(shí)間了再去處理。

(3)和解式。定義：團(tuán)隊(duì)沖突的雙方有一方高度合作，此方更多地關(guān)心“人”而不是工作任務(wù)，致力于平息和淡化沖突，因而愿意犧牲自己的要求和利益去滿足對(duì)方;而另一方則是高度武斷的，只考慮自己的利益。結(jié)局是以犧牲前者利益換來(lái)的和平。

優(yōu)點(diǎn)：可以小范圍內(nèi)盡快地處理事情，且有助于維護(hù)比較好的人際關(guān)系。

缺點(diǎn)：?jiǎn)栴}依舊存在，崗位職責(zé)沒(méi)有得到維護(hù)，會(huì)對(duì)公司的管理造成損害，沖突后者方可能形成行為慣性。遷就是公司比較忌諱的一種方式。緊急而不重要的工作宜采取遷就的方式解決。不要以為遷就說(shuō)明自己軟弱，就是害怕對(duì)方。遷就往往是先退一步，為的是后進(jìn)一步。一些職能部門(mén)就是給其他的部門(mén)提供服務(wù)的，很多情況下采取遷就的方式其實(shí)是一種變通，這不是對(duì)原則的違反，也許有些規(guī)定本身就不適用于所有的情況，采取遷就的方式很容易化解沖突。

(4)妥協(xié)式。定義：沖突雙方既有合作性行為，又有武斷性行為。此時(shí)雙方認(rèn)為，解決方案的質(zhì)量高低并不重要，關(guān)鍵是被雙方認(rèn)可。最后通過(guò)雙方互作讓步而形成妥協(xié)。這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門(mén)打交道時(shí)常用的方式。雖然通過(guò)妥協(xié)可以降低成本，易于達(dá)成一致，但因?yàn)楦鞣嚼娑加袚p失，所以不會(huì)形成最佳解決方案。

優(yōu)點(diǎn)：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時(shí)達(dá)成共識(shí)。

缺點(diǎn)：遺留若干問(wèn)題，不能形成最佳方案。

處理節(jié)點(diǎn)：緊急而不重要的工作宜采取妥協(xié)的方式解決。妥協(xié)表面上看是雙方都后退了一步，

好像是雙方都吃了虧，實(shí)際上是雙方都達(dá)成了目標(biāo)。

(5)合作式。定義：沖突雙方高度合作且高度武斷。雙方既考慮和維護(hù)自己的要求和利益，又充分考慮和維護(hù)對(duì)方的要求和利益，并通過(guò)努力去開(kāi)誠(chéng)布公的溝通最終達(dá)成共識(shí)。這是一種理想的解決沖突之道，最后結(jié)果達(dá)到雙贏，但難度也最大。

優(yōu)點(diǎn)：能夠徹底地解決沖突雙方的問(wèn)題，并找出解決此類(lèi)問(wèn)題的辦法，而且通過(guò)事先的約定，防止下一次類(lèi)似問(wèn)題的發(fā)生。

缺點(diǎn)：溝通成本極高，若雙方價(jià)值觀或目標(biāo)各異則無(wú)法達(dá)成共識(shí)。不緊急而重要的工作宜采取合作的方式解決。合作是五種沖突處理策略中最好的一種。

三、論述因果關(guān)系中的魚(yú)刺圖形工具的定義、種類(lèi)及制作步驟

答：一、魚(yú)刺圖的定義：?jiǎn)栴}的特性總是受到一些因素的影響，我們通過(guò)頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚(yú)骨，所以又叫魚(yú)骨圖(以下稱魚(yú)骨圖)，它是一種透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。

二、魚(yú)骨圖的三種類(lèi)型：

A、整理問(wèn)題型魚(yú)骨圖(各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系)

B、原因型魚(yú)骨圖(魚(yú)頭在右，特性值通常以“為什么……”來(lái)寫(xiě))

C、對(duì)策型魚(yú)骨圖(魚(yú)頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來(lái)寫(xiě))

三、魚(yú)骨圖制作的步驟：(1)分析問(wèn)題原因/結(jié)構(gòu)、(2)繪制魚(yú)骨圖。

(1)分析問(wèn)題原因/結(jié)構(gòu)：A、針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)，選擇層別方法(如人機(jī)料法環(huán)等);B、按腦力激蕩分別對(duì)各層別類(lèi)別找出所有可能原因(因素)。C、將找出的各要素進(jìn)行歸類(lèi)、整理，明確其從屬關(guān)系。D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，確保語(yǔ)法簡(jiǎn)明、意思明確。

(2)繪圖過(guò)程：A、填寫(xiě)魚(yú)頭(按為什么不好的方式描述)，畫(huà)出主骨;B、畫(huà)出大骨，填寫(xiě)大要因;C、畫(huà)出中骨、小骨，填寫(xiě)中小要因六西格瑪品質(zhì)論壇;D、用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素。

(3)要點(diǎn)：繪圖時(shí)，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。

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