?企業(yè)管理咨詢自考真題2014年10月（00154）

企業(yè)管理咨詢自考真題及答案2014年10月（00154）

企業(yè)管理咨詢，題型包括簡答題，分析題，綜合題

一、簡答題

(本大題共5小題，每小題6分，共30分) 請(qǐng)?jiān)诖痤}卡上作答。

1.管理咨詢師在咨詢過程中應(yīng)該遵循哪些原則?

2.管理咨詢競標(biāo)要經(jīng)過哪些階段?

3.企業(yè)生命力要素包括哪些內(nèi)容?

4.咨詢調(diào)查過程中原因分析的方法有哪些?

5.咨詢方案實(shí)施過程中的領(lǐng)導(dǎo)策略有哪些?

二、分析題

(本大題共4小題，每小題10分，共40分)請(qǐng)?jiān)诖痤}卡上作答。

11.試分析中國管理咨詢業(yè)的特點(diǎn)及存在的主要問題。

12. 試分析企業(yè)壯年期的特征及管理重點(diǎn)。

13.由于通貨膨脹，某君決定將一筆資金投入金融市場(chǎng)?，F(xiàn)有兩個(gè)方案如下表：單位：元
試分析哪一個(gè)方案更好?

14.某公司生產(chǎn)車間存在嚴(yán)重的粉塵和噪音污染，引起工人的極度不滿。為此，企業(yè)投入大筆資金進(jìn)行改造，基本解決了上述問題。但公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)工人的生產(chǎn)積極性并未得到大的提高。 試分析產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因及對(duì)策。

三、綜合分析題

(本大題共2小題，每小題15分，共30分)請(qǐng)?jiān)诖痤}卡上作答。

21.案例一： 七個(gè)月前，林好嘉從豬頭的數(shù)據(jù)庫里千挑萬選才確定了一位職業(yè)經(jīng)理人來做好嘉公司的總經(jīng)理，但是如今他開始懷疑，自已當(dāng)初的選擇是否正確…… 人到中年的林好嘉擁有一家龐大的連鎖企業(yè)一一好嘉餅屋，如今在全國各地的門店不下五百家，手下員工好幾千人，在業(yè)內(nèi)稱得上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。三、四年前，隨著企業(yè)進(jìn)入快速擴(kuò)張階段，林好嘉日夜操勞，力不從心，亟需得力助手，而內(nèi)部人才的培養(yǎng)速度又遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上發(fā)展的需要。于是，他開始嘗試從企業(yè)外部引進(jìn)入才。通過社會(huì)公開招聘的方式，他從跨國連鎖企業(yè)(如麥當(dāng)勞、肯德基)挖到了不少優(yōu)秀的門店經(jīng)理，但是，在高級(jí)經(jīng)理人層面，他卻始終沒有物色到滿意人選。獵頭公司推薦給林好嘉的前兩位人選都因?yàn)檫@樣或那樣的原因離開了。余勇強(qiáng)則是獵頭推薦給林好嘉的第三位人選。盡管來自外企，余勇強(qiáng)身上依然保持了中國人謙遜溫和的君子個(gè)性，因此，林好嘉從見他第一面起，就頗有好感。但是，究竟余勇強(qiáng)適合不適合管理這個(gè)企業(yè)，林好嘉不敢輕言，他還要觀察對(duì)方的實(shí)際表現(xiàn)。 余勇強(qiáng)原來在一家著名的跨國咖啡連鎖企業(yè)擔(dān)任中國區(qū)總裁，伴隨著四十歲大關(guān)的來臨，他體驗(yàn)到了中年倦怠感，也越來越感覺，自己在外企不過就是一臺(tái)程控機(jī)床上的一個(gè)零件而已。因此，當(dāng)一個(gè)到民營企業(yè)大顯身手的機(jī)會(huì)來臨，他就勇敢地接受了挑戰(zhàn)——林好嘉為他描繪了一個(gè)美好的未來：企業(yè)的高速發(fā)展，民族品牌的樹立，管理層持股，上市…… 來好嘉公司的半年中，余勇強(qiáng)跑遍了公司設(shè)立在北方大城市的各個(gè)門店，也考察了南方的幾個(gè)門店，心中萌生了一個(gè)計(jì)劃：長期以來，好嘉公司旗下的門店都屬于直營店，余勇強(qiáng)希冀利用自己在外企的加盟連鎖經(jīng)驗(yàn)來幫助好嘉公司更快地實(shí)現(xiàn)增長，同時(shí)也使自己的價(jià)值得以體現(xiàn)。在與董事長林好嘉一同參加好嘉論司北京旗艦店的剪彩儀式的時(shí)候，他初次向董事長提及自已的想法。當(dāng)時(shí)的林好嘉揮了揮手，回答說“等我想想，以后再說吧”，就匆匆結(jié)束了這次談話。余勇強(qiáng)認(rèn)為，這個(gè)事情或許還有進(jìn)一步探討的可能。因此，在第二季度的管理會(huì)議上，他建議大家采取新思路，以授權(quán)加盟的方式來打開南方市場(chǎng)。在管理團(tuán)隊(duì)成員好奇的目光中，他把開展加盟連鎖店的計(jì)劃闡述了一遍。然而，正當(dāng)大家聽得津津有味、群情激昂的時(shí)候，林好嘉卻突然發(fā)作：“余勇強(qiáng)，你這是癡人說夢(mèng)!只要我還在這個(gè)公司一天，就絕不允許有加盟店。”說完，林好嘉拂袖而去，留下一屋子人面面相覷，不知所措。 會(huì)議不歡而散。感到面子受損的余勇強(qiáng)怎么也鼓不起勇氣去老板那里問個(gè)究竟。他暗自思忖，看來民營企業(yè)的老板確實(shí)不能容忍別人去挑戰(zhàn)自己的權(quán)威。要么自已完全接受這一套，成為一個(gè)唯唯諾諾的傀儡;要么就干脆離開，別在這里成為“多余”的人。這邊林好嘉也在反思：找一個(gè)理想的總經(jīng)理不是件容易事，自己千挑萬選才確定了余勇強(qiáng)，或許應(yīng)該給予余勇強(qiáng)更多的寬容和接納?可是，如果余勇強(qiáng)非要堅(jiān)持自己的思路呢?假如他只會(huì)按照過去所擅長的許可加盟套路行事，那這樣的人還不如不請(qǐng)!林好嘉絕不能容忍自己一直堅(jiān)持的直營原則受損，也絕不允許自己的企業(yè)和品牌往一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略方向發(fā)展。林好嘉該怎么辦?他是該與職業(yè)經(jīng)理人余勇強(qiáng)好好溝通一下，給對(duì)方更多些時(shí)間來適應(yīng)自己和自己的企業(yè)文化，還是干脆放棄這個(gè)與自己思路有嚴(yán)重分歧的人?這個(gè)七月之癢到底該怎么解決? 試分析：假設(shè)你是某管理咨詢公司的顧問，請(qǐng)你分別對(duì)林好嘉和余勇強(qiáng)提出建議。

22.案例二： 亞當(dāng)斯女士最初是一家大型醫(yī)藥公司的研究人員。通過數(shù)年對(duì)臨床藥物研究進(jìn)展的了解，她認(rèn)識(shí)到有成立研究中心的必要性和可能性，這個(gè)新成立的研究中心將為醫(yī)藥公司提供服務(wù)但不附屬于任何特定的醫(yī)藥公司。幾年后，亞當(dāng)斯女士聯(lián)合其他研究員成立了獨(dú)立臨床研究中心(Independent Center for Clinical Research.簡稱ICCR)，她擔(dān)任ICCR的首席執(zhí)行官。在亞當(dāng)斯女士的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過10年發(fā)展，ICCR的年收入達(dá)到600萬美元，利潤達(dá)到100萬美元，有100名全職雇員，大多數(shù)是女性。 亞當(dāng)斯女士希望ICCR保持這種強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，她對(duì)ICCR的愿景設(shè)計(jì)是使其發(fā)展成為此類型研究中心的典范：將可靠科學(xué)與高效使用的臨床實(shí)踐融合在一起。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，處于大城市背景中的這家研究中心，與學(xué)術(shù)界、工業(yè)界和社區(qū)保持著密切的聯(lián)系。亞當(dāng)斯女士和她的領(lǐng)導(dǎo)方式與ICCR的成功有關(guān)。她.是一名自由思想者，經(jīng)常提出新觀念，尋求新機(jī)會(huì)和新方法。她是一個(gè)積極向上的人，生活經(jīng)驗(yàn)豐富，不怕冒風(fēng)險(xiǎn)。她的樂觀態(tài)度對(duì)研究中心的成就和組織氣氛有顯著影響。ICCR的人說，他們以前從來沒有在這種積極向上地對(duì)待雇員和顧客的地方工作過。ICCR的女雇員對(duì)亞當(dāng)斯女士的領(lǐng)導(dǎo)方式感受特別強(qiáng)烈，她們中有許多人以亞當(dāng)斯女士為榜樣。ICCR的員工中85%為女性，這并不是偶然的事情。亞當(dāng)斯女士對(duì)婦女的關(guān)心體現(xiàn)在很多方面：研究中心研制開發(fā)的藥品很多是為婦女服務(wù)的;她還為美國婦女健康和研究問題委員會(huì)提供服務(wù)。在ICCR內(nèi)部，亞當(dāng)斯女士為有孩子的母親們?cè)O(shè)計(jì)了現(xiàn)場(chǎng)看護(hù)制度和寬松的工作時(shí)間安排，為兼職員工提供全面的健康保險(xiǎn)。當(dāng)大多數(shù)公司在尋求如何讓更多的女性參與決策時(shí)，ICCR的所有領(lǐng)導(dǎo)層早已有女性參與。 雖然亞當(dāng)斯女士的做法非常有效，但I(xiàn)CCR的成功也導(dǎo)致了許多變化，這些變化影響到亞當(dāng)斯女士在ICCR的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。ICCR的快速成長要求亞當(dāng)斯女士花費(fèi)大量時(shí)間到美國各地出差。頻繁的出差使她對(duì)ICCR的日常運(yùn)作逐漸陌生，她開始感到她似乎在失去對(duì)研究中心運(yùn)轉(zhuǎn)的控制。例如，她過去習(xí)慣于每周都要對(duì)主管們講話以鼓舞他們的士氣，但現(xiàn)在她發(fā)現(xiàn)自已每年只是作兩次正式的會(huì)議報(bào)告。她也經(jīng)常抱怨說自己與雇員有陌生感。在最近召開的一次主管會(huì)議上，人們不再稱呼她的名字，甚至有些人都不知道她是誰，她為此感到失落。 ICCR的發(fā)展也需要更多地授權(quán)給部門主管進(jìn)行計(jì)劃和決策，這對(duì)亞當(dāng)斯女士來說也是個(gè)問題，特別表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策方面。研究中心應(yīng)該是什么樣，怎么樣才是最好的做法，亞當(dāng)斯女士有自己的理想模式。她發(fā)現(xiàn)部門主管開始轉(zhuǎn)變研究中心的重點(diǎn)，轉(zhuǎn)移的方向與她對(duì)研究中心的理想模式是相抵觸的。她把研究中心建立在能將科學(xué)研究與高效實(shí)用的臨床實(shí)踐融合在一起的理念上，她不希望放棄這個(gè)模式。而部門主管則更愿意看到研究中心變成類似于標(biāo)準(zhǔn)制藥公司，主要致力予新藥物的研究與開發(fā)。 試分析： (1)亞當(dāng)斯女士領(lǐng)導(dǎo)行為中哪些方面表明她屬于變革型領(lǐng)導(dǎo)? (2)指出亞當(dāng)斯女士面臨的主要問題，并闡述她應(yīng)如何領(lǐng)導(dǎo)ICCR使其繼續(xù)健康發(fā)展。