?企業(yè)管理咨詢自考真題2017年4月（00154）

企業(yè)管理咨詢自考真題及答案2017年4月（00154）

企業(yè)管理咨詢，題型包括簡(jiǎn)答題，分析題，綜合題

一、簡(jiǎn)答題

(本大題共5小題，每小題6分，共30分)

1.現(xiàn)代咨詢與過(guò)去經(jīng)驗(yàn)咨詢的本質(zhì)區(qū)別表現(xiàn)在哪些方面?

2.目前中國(guó)咨詢市場(chǎng)被西方咨詢公司壟斷的原因是什么?

3.咨詢戰(zhàn)略分析應(yīng)該研究的問(wèn)題有哪些?

4.管理咨詢需要的外部數(shù)據(jù)的來(lái)源有哪些?

5.總體來(lái)講，咨詢師應(yīng)該扮演哪幾種角色?

二、分析題

(本大題共4小題，每小題10分。共40分)

11.方案實(shí)施過(guò)程中，咨詢?nèi)藛T給企業(yè)應(yīng)提供哪些幫助?

12.試分析企業(yè)老化期穩(wěn)定階段的特征和管理重點(diǎn)。

13.歷史上，福特汽車公司在向市場(chǎng)投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號(hào)的汽車正是市場(chǎng)所需要的?？僧?dāng)時(shí)顧客購(gòu)買汽車從量入為出轉(zhuǎn)為憑愛(ài)好購(gòu)買這一情況的變化，都被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計(jì)捕獲到的時(shí)候，為時(shí)已晚——福特已經(jīng)將這種型號(hào)汽車投放市場(chǎng)而遭到了失敗。試分析福特公司失敗的原因。

14.試分析管理咨詢績(jī)效評(píng)估的方法及其內(nèi)容。

三、綜合題

(本大題共2小題，每小題15分。共30分)

21.材料： 雙匯春都一～兩種管理兩種結(jié)果 我國(guó)兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)利稅5.02億元，比上年增長(zhǎng)69.5%，步入快速發(fā)展軌道;春都集團(tuán)去年虧損6982萬(wàn)元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國(guó)務(wù)院確定的全國(guó)520家重點(diǎn)企業(yè)、同是中國(guó)名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡弓l起社會(huì)各界的廣泛關(guān)注.雙匯集團(tuán)和春都集團(tuán)的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽(yáng)肉聯(lián)廠，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬(wàn)元，企業(yè)累計(jì)虧損534萬(wàn)元，而洛陽(yáng)肉聯(lián)廠當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)總額是2000萬(wàn)元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅200萬(wàn)元。1986年，中國(guó)第一根火腿腸在洛陽(yáng)肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團(tuán)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達(dá)到11.599億元、1.082億元，而雙匯集團(tuán)僅為8.57億元和7045萬(wàn)元。各方面都處于劣勢(shì)的雙匯集團(tuán)為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團(tuán)卻在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)?雙匯集團(tuán)注重決策管理，而春都集團(tuán)卻多次失誤。同是企業(yè)擴(kuò)張，雙匯集團(tuán)緊緊圍繞肉類加工主業(yè)項(xiàng)目擴(kuò)大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，l998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利稅2.95億元，去年又突破了5億元大關(guān)。而春都集團(tuán)在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購(gòu)和兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州區(qū)食品公司等10多家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了荼飲料項(xiàng)目等10多個(gè)大型項(xiàng)目，由于缺乏流動(dòng)資金，這些項(xiàng)目大都無(wú)法啟動(dòng)。在資金管理上，雙匯集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目精心運(yùn)作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉(cāng)庫(kù)存貨，實(shí)行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對(duì)原料采購(gòu)實(shí)行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙匯集團(tuán)靠嚴(yán)格的資金管理取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，投資者的回報(bào)率高達(dá)35%至70%。而春都集團(tuán)的12億元貸款中，有6.6億元被項(xiàng)目占用，2.3億元用于購(gòu)買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長(zhǎng)期外欠貨款，也就是說(shuō)有10.9億元資金退出了市場(chǎng)，用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不足1/10。春都集團(tuán)在成本管理、人事管理、營(yíng)銷管理、質(zhì)量管理、基礎(chǔ)管理等方面與雙匯集團(tuán)的差距更大。在營(yíng)銷管理上，雙匯集團(tuán)提出了“踏遍千山萬(wàn)水、歷盡千辛萬(wàn)苦、走進(jìn)千家萬(wàn)戶、說(shuō)盡千言萬(wàn)語(yǔ)”的找市場(chǎng)營(yíng)銷策略，而春都集團(tuán)則“在全國(guó)不設(shè)一兵一卒”。在基礎(chǔ)管理上，雙匯集團(tuán)建立健全了財(cái)務(wù)部垂直管理、審計(jì)部日常監(jiān)督的財(cái)務(wù)管理體制，使財(cái)務(wù)管理走上了規(guī)范化、制度化、法制化軌道。而春都集團(tuán)財(cái)務(wù)上報(bào)數(shù)據(jù)虛假，該集團(tuán)債轉(zhuǎn)股情況匯報(bào)上顯示1998年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4994萬(wàn)元，而上報(bào)省貿(mào)易廳的數(shù)字是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2055萬(wàn)元。對(duì)春都集團(tuán)目前的狀況，集團(tuán)新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來(lái)，春都在發(fā)展中確是輕視了管理。”而雙匯總裁萬(wàn)隆也不避諱，他說(shuō)：“管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上?！?試分析：雙匯是如何贏在管理上的?

22.材料： 通用電氣公司管理制度的變遷 50年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過(guò)20億美元。公司規(guī)模大了，權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度，該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用。他認(rèn)為：要實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。 斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)： 第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部門，各部門的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò)5000萬(wàn)美元一年，各部門相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)“小公司”。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò)5000萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。 第二點(diǎn)，對(duì)部門經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。 斯密迪在測(cè)評(píng)一個(gè)部門經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn);一個(gè)是部門長(zhǎng)期利益和短期利益的乎穩(wěn)，可實(shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢?當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。 第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工乍，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。1966年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門一一通用電廠公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承若下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有了自己的職責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開(kāi)展工乍起來(lái)的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門去購(gòu)買各種設(shè)備時(shí)，各部門為了最大限乏地提高本部門的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供乏備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁時(shí)，這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。 試分析： (1)斯密迪的改革有哪些問(wèn)題? (2)按照斯密迪的理論，要在通用公司實(shí)現(xiàn)什么類型結(jié)構(gòu)?