?企業(yè)管理咨詢自考真題2017年4月（00154）

企業(yè)管理咨詢自考真題及答案2017年4月（00154）

企業(yè)管理咨詢，題型包括簡答題，分析題，綜合題

一、簡答題

(本大題共5小題，每小題6分，共30分)

1.現(xiàn)代咨詢與過去經(jīng)驗咨詢的本質(zhì)區(qū)別表現(xiàn)在哪些方面?

2.目前中國咨詢市場被西方咨詢公司壟斷的原因是什么?

3.咨詢戰(zhàn)略分析應該研究的問題有哪些?

4.管理咨詢需要的外部數(shù)據(jù)的來源有哪些?

5.總體來講，咨詢師應該扮演哪幾種角色?

二、分析題

(本大題共4小題，每小題10分。共40分)

11.方案實施過程中，咨詢?nèi)藛T給企業(yè)應提供哪些幫助?

12.試分析企業(yè)老化期穩(wěn)定階段的特征和管理重點。

13.歷史上，福特汽車公司在向市場投放經(jīng)濟實用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的?？僧敃r顧客購買汽車從量入為出轉為憑愛好購買這一情況的變化，都被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計捕獲到的時候，為時已晚——福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了失敗。試分析福特公司失敗的原因。

14.試分析管理咨詢績效評估的方法及其內(nèi)容。

三、綜合題

(本大題共2小題，每小題15分。共30分)

21.材料： 雙匯春都一～兩種管理兩種結果 我國兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團和春都集團在市場競爭中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團去年實現(xiàn)利稅5.02億元，比上年增長69.5%，步入快速發(fā)展軌道;春都集團去年虧損6982萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡弓l起社會各界的廣泛關注.雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬元，企業(yè)累計虧損534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當時的資產(chǎn)總額是2000萬元，當年實現(xiàn)利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達到11.599億元、1.082億元，而雙匯集團僅為8.57億元和7045萬元。各方面都處于劣勢的雙匯集團為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來?雙匯集團注重決策管理，而春都集團卻多次失誤。同是企業(yè)擴張，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業(yè)項目擴大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，l998年集團實現(xiàn)利稅2.95億元，去年又突破了5億元大關。而春都集團在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了荼飲料項目等10多個大型項目，由于缺乏流動資金，這些項目大都無法啟動。在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，投資者的回報率高達35%至70%。而春都集團的12億元貸款中，有6.6億元被項目占用，2.3億元用于購買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10.9億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不足1/10。春都集團在成本管理、人事管理、營銷管理、質(zhì)量管理、基礎管理等方面與雙匯集團的差距更大。在營銷管理上，雙匯集團提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語”的找市場營銷策略，而春都集團則“在全國不設一兵一卒”。在基礎管理上，雙匯集團建立健全了財務部垂直管理、審計部日常監(jiān)督的財務管理體制，使財務管理走上了規(guī)范化、制度化、法制化軌道。而春都集團財務上報數(shù)據(jù)虛假，該集團債轉股情況匯報上顯示1998年集團實現(xiàn)利潤4994萬元，而上報省貿(mào)易廳的數(shù)字是實現(xiàn)利潤2055萬元。對春都集團目前的狀況，集團新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確是輕視了管理?！倍p匯總裁萬隆也不避諱，他說：“管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上?！?試分析：雙匯是如何贏在管理上的?

22.材料： 通用電氣公司管理制度的變遷 50年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了，權力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應公司的發(fā)展，需要改良組織結構。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度，該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調(diào)紀律的作用。他認為：要實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。 斯密迪的制度有以下幾點： 第一點，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認為，一個經(jīng)理自己能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營業(yè)務，由各部門的經(jīng)理負責管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個“小公司”。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經(jīng)營業(yè)務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務部門。 第二點，對部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標。 斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤;一個是部門長期利益和短期利益的乎穩(wěn)，可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢?當時無法測定，實際情況也測度不了。 第三點，管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工乍，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經(jīng)理們流來流去，以訓練他們的流動能力。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權。該業(yè)務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業(yè)務全由承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個相互獨立的業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門一一通用電廠公司，來組織各個業(yè)務部門共同承若下這種系統(tǒng)業(yè)務。但是，由于各業(yè)務部門已經(jīng)有了自己的職責權利，互相獨立，其開展工乍起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限乏地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供乏備的價格，往往比外公司的價格還高。1970年博希當上了通用電氣公司的總裁時，這種情況進行了改進，采取有關措施對分權制度進行了完善。 試分析： (1)斯密迪的改革有哪些問題? (2)按照斯密迪的理論，要在通用公司實現(xiàn)什么類型結構?