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?企業(yè)管理咨詢自考真題2018年10月(00154)

自考 責任編輯:彭雅倩 2019-06-22

摘要:企業(yè)管理咨詢,題型包括簡答題,分析題,綜合題

企業(yè)管理咨詢自考真題及答案2018年10月(00154)

企業(yè)管理咨詢,題型包括簡答題,分析題,綜合題

一、簡答題

本大題共5小題,每小題6分。共30分。

1.企業(yè)需要外部診斷的問題有哪些?

2.從21世紀商界呈現(xiàn)出創(chuàng)新和兼并收購的主要趨勢中可以得到哪些啟示?

3.企業(yè)在發(fā)展過程中存在著什么樣的動力?

4.在使用德爾菲法的過程中,主要涉及哪些參與者?這些參與者的主要任務是什么?

5.簡述企業(yè)過程評價和企業(yè)效果評價的含義并比較這二者的不同之處。

二、分析題

本大題共4小題。每小題10分,共40分。

11.試分析現(xiàn)代咨詢的基本要求和準則。

12.試分析因果圖分析方法的作用和類型。

13.試分析咨詢調查的主要方法及各方法的使用要注意的聞題。

14.試分析組織文化對咨詢報告的影響。

三、綜合題

分析下列案例:本大題共2小題。每小題15分,共30分。

21. 當星巴克董事會主席、總裁兼CEO霍華德·舒爾茨(Howardschuk)出現(xiàn)時,照例引起現(xiàn)場1,200名員工的歡呼與口哨。在全球30萬名星巳克的員工中,他是偶像一般的存在,除了因為他所創(chuàng)造的商業(yè)奇跡,更因為他堅持在公司內部推崇“分享”與“尊重”的理念,他對自己的員工從來都是稱為“伙伴”。今年霍華德第二次到中國與“伙伴及家屬”進行面對面交流,這次諍拉他的是廣州地區(qū)的1,200名“伙伴”及他們的家人。在中國,這家快速擴張的公司目前擁有1,200家門店和近2萬名“伙伴”,而三年前,星巴克在中國的門店僅450家,按照這樣的勢頭下去,中國今年底便會成為星巴克僅次于美國的第二大市場。星巴克目前正在中國推行一項名為“伙伴回家”計劃一一那些希望更近距離照顧家人的“伙伴”們,開始有機會在離家最近的某個城市擔任新開門店的店長,而這個充滿人情味的計劃,又與星巴克在中國二三線城市的擴張有機結合。 在星巴克內部,流傳著一個形容霍華德工作狂熱程度的故事:2008年他再次擔任CEO 后做的第一件事就是邀請“伙伴”們直接發(fā)電予郵件給他,并在第一個月收到了約5,000封電子郵件,這些郵件他全都盡量回復了。盡管已經從昔年的貧民窟少年,成長為如今掌控全球2萬多家咖啡店的咖啡帝國之王,但霍華德與妻子仍然會教育孩子:財富或事業(yè)成功不意味擁有特權,而是意味著責任;個人的自尊要靠努力取得,他人的尊重則來源于自己對他人的分享和幫助。在他的理念申,星巴克從來不是為了賺錢而存在的。從星巴克創(chuàng)立之日起,他就一直努力把它打造成一個獨特的公司:在這里,最重要的資產是“伙伴”,其次是顧客,最后才是股東?!盎锇椤笔切前涂梭w驗文化的靈魂與核心。過去數(shù)年,全球經濟遇到了嚴重的衰退或危機,但星巴克的業(yè)績卻逆流而上,從2010年至今一直保持上揚。2014年第一季度,星巴克凈利潤同比增長9%,門店銷售額增長6%,這已經是它連續(xù)多個季度 保持業(yè)績遞增?;羧A德認為,這是星巴克成立40多年來最好的時期,未來它仍有更大的機會和更大的發(fā)展空間,但他希望是通過激發(fā)和孕育星巴克的人文精神,來推動業(yè)績的上揚。無論何時,他最關注的指標始終是星巴克體驗文化是否做得足夠好,而不是利潤或規(guī)模。 盡管作為締造了咖啡體驗文化的創(chuàng)始人,霍華德?lián)碛斜姸喾劢z,當中不乏成功企業(yè)家,但在霍華德看來,要成為一個偉大的領導,最重要的核心并不是個人魅力或是人格個性。對大家來講,他們需要從領導者身上看到的是公開透明,是一種可以信任的真誠,刈門追隨他,不是因為他能告訴大家應該做什么,而且還因為他能讓大家理解為什么要這樣做,企業(yè)存在的意義與使命是什么。而他覺得最重要的是,作為一個優(yōu)秀的領導者,必須在早期就確立一個組織的責任以及能由此所獲得的回報,這種回報必須由所有人共享,“這就像一項須由團隊達成的體育競賽”。每天要喝5杯咖啡、自稱“血液都變成了咖啡色”的霍華德,除了熱愛咖啡、關懷員工外,他另外一項為人熟知的基因是熱愛創(chuàng)新。比如霍華德透露,在15年前,星巴克要向歐美之外拓張時,他選擇了中國,當時很多人勸他,中國人只喝茶不喝咖啡,咖啡擴張的未來應該在印度。但霍華德卻認為中國人不愛喝咖啡正是一個機會,他從來都對中國市場充滿信心,在2008年之后的結構調整中,星巴克關閉的主要是澳洲或美國本土的門店,而中國市場卻朝著星巴克最大的海外市場這一目標前進?;羧A德說,不管我們身在何處,我們的業(yè)務發(fā)展到怎樣的程度,現(xiàn)狀不管有多好,都是不夠的。我們需要不斷地再造自己,用更多的創(chuàng)新來適應當今的市場環(huán)境。而本地化創(chuàng)新是非常重要的一環(huán)。只有這樣星巴克才不會像其他美國潮流一樣在中國轉瞬即逝。 自從2008年回歸CEO位置,霍華德做出了許多重大決策:明晰星巴克所處的時代背景,重新定位星巴克在其中的角色。不同于大多數(shù)“創(chuàng)始人回歸鮮有好結果”的故事結局,他創(chuàng)造了自己和星巴克的東山再起。而他親手將星巴克推進數(shù)字時代,也是因為“我們不是一家只賣咖啡的公司,我們是一個致力于讓人們創(chuàng)立聯(lián)系的品牌。當我們看到新科技的發(fā)展,便重新定義了自己讓人們聯(lián)系在一起的方式”。當星巴克倡導的“第三空間”已為大家所熟知的時候,它又在迅速地打造以移動互聯(lián)網為平臺的“第四空間”。在中國,星巴克的“第四空間”指的是通過手機APP、微博和微信為主的各類社交媒體和消費者連接的平臺,這些平臺已經擁有200萬的粉絲。通過科技技術,星巴克可以隨時隨地掌握當?shù)啬繕讼M者的口味以及對于品牌的反饋,而它的社交媒體計劃也不僅局限于品牌與顧客之間的交流,更希望通過社交媒體給顧客提供一個平臺,讓顧客之間進行交流。數(shù)字化幫助星巴克的店員和公司述說星巴克的故事,建立品牌,并與顧客聯(lián)系在一起。 思考題: (1)從這個案例里面,你得到哪些啟示? (2)你認為星巴克的核心競爭優(yōu)勢何在?

22. 小趙的苦惱 小趙從機械工學院畢業(yè)后,被聘在一家大型工廠的檢驗室當主管,他負責監(jiān)督四位檢測樣品的技術人員。在某些情況下,小趙起到了對群體的髂督作用,然而在另一些情況下小趙卻被這個群體所制約,使他感到很沮喪。小趙不久就發(fā)覺難以對草率的工作界定責任,因為四位技術人員相互保護。這個小組似乎為自己定了工作量,盡管小趙要求加快工作進度,然而每天所做的檢測數(shù)量幾乎沒有變化。雖然小趙被委任為主管,但是很多次他的技術員們,不是求教于他,而是舍近求遠,向另一部門一位年紀大的同行請教。小趙還注意到他的三位下屬經常一起在自助食堂吃午餐,而另一位則在鄰近的實驗室里與朋友們一同進餐。小趙常與其他實驗室的管理人員共進午餐,此間小趙對公司的事情有了更多的了解,他很快開始意識到,上述情形表明他面臨的是一種非正式的群體,他應當妥善處理與群體中其他成員的關系,以保持較高的群體效能。 請結合上述案例,分析如何正確對待菲正式群體。

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